Le nouveau management de l'information

Le concept d'entreprise 2.0, ainsi que ceux d'employés 2.0 et de management 2.0 qui lui sont associés, n'arrivent pas par hasard. Dans une vision qui se veut systémique je me suis attaché dans mon livre à montrer les causes et les impacts de cette émergence tant au niveau des organisations que des individus. 
Je me propose aujourd'hui de partager avec vous les schémas de travail qui ont accompagné l'écriture de ce livre et m'ont aidé à réfléchir autant qu'ils ont été le fruit de mes réflexions (réflexivité oblige!). Arnaud Velten a bien voulu m'aider à les rendre présentables (et plus!) et je l'en remercie. A noter qu'ils sont sous Creative Commons et seront disponibles bientôt sous forme d'un document téléchargeable.

Internet en général et le web 2.0 en particulier donnent à l’individu des outils qui lui permettent de jouer au mieux ses rôles traditionnels (père/mère de famille, membre d’une association, sportif/sportive,…) mais également de nouveaux rôles : e-citoyen, journaliste citoyen, usager-innovateur. Parallèlement, ces outils font de lui un individu toujours plus (et mieux) connecté à la Communauté. (cf. Chapitre I).

• des changements dans ses rapports aux autres, à son travail et aux technologies.
• une augmentation de ses besoins d’autonomie et de reconnaissance. (cf. Chapitre III)

• 2 méta-compétences : gérer son Temps et gérer son Information
• 3 compétences : gérer son Identité numérique, gérer ses Compétences, gérer son Capital social

Les schémas "Le nouveau management de l'information" by Christophe Deschamps - Arnaud Velten est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Paternité-Pas de Modification 2.0 France.

• Entreprise 2.0 : Manager le travail collaboratif dans l’entreprise

  Cours sur l'entreprise 2.0 donné par Anthony Poncier à l'Executive Education HEC

• Les activités "in the flow" sont elles le remède aux freins culturels ?

  Article de B. Duperrin qui reprend et explicite la distinction de Michael Idinopoulos

  • J’ai également appris avec intérêt des gens de CSC qu’au delà de l’”adoption” proprement dite, l’utilisation même des outils variait selon les pays et que sur une même plateforme, s’ils n’étaient pas moins actifs que les anglo-saxons, les allemands n’utilisaient pas forcément les mêmes outils et pas de la même manière.
  • les projets qui arrivent le mieux à neutraliser (au moins partiellement) la dimension culturelle sont ceux qui favorisent la dimension “in the flow” par rapport au “over the flow”. Pour mémoire, on parle de “over the flow” quand l’activité des collaborateurs liée aux médias sociaux est un “supplément” à leur quotidien qui les oblige à sortir de leur routine quotidienne, et de “in the flow” lorsque, à l’inverse, elle est totalement intégrée dans la routine et les workflow quotidiens afin de ne pas être “un outil de plus” et “une tâche de plus”, parfois même sans rapport avec la fonction et le poste de la personne.

• Management’s Dirty Little Secret - How to Increase Employee Engagement

  Gary Hamel pose les questions qui dérangent

  • Given this, why are we complacent when confronted with data that suggest most managers are more likely to douse the flames of employee enthusiasm than fan them, and are more likely to frustrate extraordinary accomplishment than to foster it?
  • The survey covered many of the key factors that determine workplace engagement, including: the ability to participate in decision-making, the encouragement given for innovative thinking, the availability of skill-enhancing job assignments and the interest shown by senior executives in employee well-being.
  • Here’s what the researchers discovered: barely one-fifth (21%) of employees are truly engaged in their work, in the sense that they would “go the extra mile” for their employer. Nearly four out of ten (38%) are mostly or entirely disengaged, while the rest are in the tepid middle. There’s no way to sugarcoat it—this data represents a stinging indictment of the legacy management practices found in most companies.
  • maybe their allotment of emotional intelligence is so meager that they are unable to distinguish between enthusiasm and ennui.
  • Indifference
  • Impotence
  • Companies that score highly on engagement have better earnings growth and fatter margins than those that do not—a fact borne out by another
  • This correlation between enjoyment and profitability is likely to strengthen in the years ahead. Let me use the example of the Apple iPhone to explain why.
  • Think about it: how did Apple manage to jump into the mobile phone business so quickly, despite a complete lack of industry experience? The answer: by accessing a lot of commodity knowledge that was available in the form of standardized components from third party suppliers.
  • The fact that Apple’s margins are so much better than Nokia’s reflects a simple reality: in making a mobile phone, Apple adds a lot more differentiation to the standard componentry than Nokia does, and Apple adds it in a highly efficient manner. Or to state it another way, among all the various players in the iPhone value chain, Apple has, by far, the highest ratio of differentiation-to-cost, and thus the fattest margins.
  • In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity.
  • It doesn’t matter much where your company sits in its industry ecosystem, nor how vertically or horizontally integrated it is—what matters is its relative “share of customer value” in the final product or solution, and its cost of producing that value.
  • So Apple had to innovate again. It invited third-party developers to write applications for the iPhone and thereby laid the groundwork for a revolution in portable computing (100,000 apps so far, and still counting).
  • in a world where customers wake up every morning asking, “what’s new, what’s different and what’s amazing?” success depends on a company’s ability to unleash the initiative, imagination and passion of employees at all levels—and this can only happen if all those folks are connected heart and soul with their work, their company and its mission.
  • To escape the curse of commoditization, a company has to be a game-changer, and that requires employees who are proactive, inventive and zealous.
  • Problem is, you can’t command people to be enthusiastic, creative and passionate.
  • Engagement may have been optional in the past, but it’s pretty much the whole game today.

  • The reason so few of my people are truly engaged in their work is because so few their jobs are truly inspiring. Isn’t that what the data are telling us?

    Uhmm, no.

  • Surprisingly, 86% of the employees in the Towers Perrin study said they loved or liked their job. So what, then, are the culprits?
  • points to three things that are critical to engagement: first, the scope employees have to learn and advance—are there opportunities for them to grow; second, the company’s reputation and its commitment to making a difference in the world—is this a company that deserves the best efforts of its people; and third, the behaviors and values of the organization’s leaders—are they people employees respect and want to follow?
  • It is managers who empower individuals and create space for them to excel—or not. It is managers who help to articulate a compelling and socially relevant vision and then passionately pursue it—or not. It is managers who demonstrate praiseworthy values—or not. And more often than not, they don’t.
  • My conclusion from all of this: first, engagement is essential to the competitiveness of every company and every economy—and we need to be doing a whole lot better than we are. We’ve got to get management’s dirty little secret out of the HR closet and into the boardroom. And second, if we’re going to improve engagement, we have to start by admitting that the real problem isn’t irksome, monotonous work, but stony-hearted, spirit-deflating managers.

• Le référentiel des solutions 2.0 pour l'entreprise

  Useo propose des fiches relatives aux solutions 2.0 pour l'entreprise (après inscription)

• Enterprise 2.0 par Andrew McAfee

  Critique de l'ouvrage de McAfee par Bertrand Duperrin

  • Quelques points que j’ai donc noté avec intérêt

    - des cas très diversifiés qui montrent une multitude de scenaris différents prouvant qu’on ne parle pas d’un modèle unique

    - un traitement objectif et argumenté des objections, notamment sur la securité.

    - le traitement de la distinction “in the flow / over the flow” pas assez présent dans les discussions sur le sujet et dont l’incompréhension est à mon avis la cause de nombreux échecs

    - la prise en compte de la dimension managériale et culturelle.

    - une intéressante analyse des raisons pour lesquelles l’adoption de l’entreprise 2.0 n’est en aucun cas inéluctable pour les entreprises : malgré un potentiel évident l’entreprise peut décider de “passer à coté”.

    - pas de plaidoyer passionné mais la présentation objective d’une gamme d’outils et pratiques qui complètent idéalement l’existant.

Voilà une fiche qui tombe à pic pour nous aider à mettre en oeuvre nos bonnes résolutions 2010 :-)

Dans son ouvrage culte, Les sept habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu'ils entreprennent, Stephen Covey (l’un des 25 américains les plus influents selon le Time Magazine) s’attache à mettre en pratique les apports de trois siècles de littérature américaine consacrée au succès et à l’accomplissement personnel. Cette tradition a développé des principes qui fondent l’Ethique du caractère et s’opposent à ceux de l’Ethique de la personnalité apparue après-guerre. D’après lui, là où la première cherche à nous faire évoluer durablement, la seconde propose des recettes superficielles et souvent éphémères de type : « Souriez et la vie vous sourira ».

Dans son ouvrage Stephen Covey propose de suivre 7 habitudes qui vont plus loin que la simple recherche de l’efficacité personnelle et doivent nous permettre de nous améliorer tant dans notre vie professionnelle que dans notre vie privée.

Il ne s’agit pas de développer ici toute sa méthodologie mais d’en tirer le principal message qui est de prendre sa vie en main en essayant de mieux se connaître. Ce n’est qu’à cette condition que l’on pourra se fixer des objectifs à atteindre. La lecture de l’ouvrage reste évidemment indispensable pour aller plus loin.

Méthodologie, outils et conseils pour moins procrastiner sur la fiche pratique n°1.4, p.14

Je suis tombé hier sur deux articles qui me semblent être en parfaite résonance. Le premier est de Gary Hamel, l'un des grands penseurs actuels du management.


Dans cet article intitulé Management's dirty little secrets il décortique une étude menée par le cabinet Towers Perrin sur le niveau d'engagement des employés dans les organisations. Elle a été menée sur 90000 personnes dans 18 pays et nous apporte un certains nombre d'éléments utiles à la compréhension des dynamiques qui traversent actuellement les entreprises :

• 21% des employés interrogés disent se sentir vraiment engagés dans leur entreprise (prêts à en faire un peu plus si nécessaire), 38% se disent totalement désengagés et le reste entre les deux.
• un haut niveau d'engagement des employés est directement lié à l'amélioration des profits (étonnant non?)

Et Gary Hamel de reprendre l'exemple du iPhone, ou comment Apple, une société qui n'a initialement rien à voir avec la téléphonie, a généré au premier trimestre 2009 1,6 milliard de $ contre 1,1 milliards pour Nokia...
Il explique ce succès d'une manière simple : il ne s'agit pas d'être le plus gros mais le plus profitable et pour cela il faut dorénavant être capable de se différencier au maximum. Ce qui veut dire qu'il faut être en mesure d'innover en permanence et qu'est-ce qui permet cela? Réponse : le fait que l'organisation mette ses employés en position de le faire, qu'elle leur donne les outils pour cela, qu'elle crée les conditions nécessaires à son émergence. Comme le dit Hamel : 

"...in a world where customers wake up every morning asking, “what’s new, what’s different and what’s amazing?” success depends on a company’s ability to unleash the initiative, imagination and passion of employees at all levels—and this can only happen if all those folks are connected heart and soul with their work, their company and its mission."

Si l'engagement a pu être optionnel auparavant, il est totalement indispensable aujourd'hui et les conditions permettant de le mettre en oeuvre sont de la responsabilité des managers et là encore les résultats de l'étude sont dérangeants :

• seuls 38% des employés estiment que le haut management est réellement intéressé par le bien-être des employés
• moins de 4 sur 10 pensent que les cadres supérieurs communiquent ouvertement et honnêtement
• moins de la moitié d'entre eux pensent que les décisions du top management sont conformes avec les valeurs qu'ils pensent être celles de l'entreprise

Peut-on avoir envie de partager ses idées, d'être créatif dans ces conditions?
Enfonçons le clou : dans la conclusion du chapitre 2 de mon livre (Les travailleurs du savoir au quotidien - p. 80), je cite une enquête consacrée à la créativité des travailleurs du savoir américains. 88% de ceux qui ont été interrogés se pensent créatifs mais seuls 63% considèrent qu'ils mettent ce potentiel au service de leur entreprise, entreprises qu'ils sont 39% à ne pas considérer comme des entités créatives...

J'en viens maintenant au second article. Il s'agit d'un billet publié par Olivier Piazza sur son blog Seflway. On y apprend que Google vient de lancer son Ecole du développement personnel destinée à ses employé autour de 4 thèmes :

• développement mental
• développement émotionnel
• bien-être et santé holistique
• au-dela de l'ego. 

La Google University s'est associée pour cela au très sérieux Institut Esalen où enseigna notamment Abraham Maslow (cf. ce précedent billet). Google montre ainsi qu'une fois de plus il a tout compris avant tout le monde. Avec un tel programme il aide non seulement ses employés à se sentir mieux mais aussi à mieux gérer leur attention dans un monde où celle-ci devient une valeur clé, et finalement à être plus productifs. Travailler dans le plaisir et sans avoir l'impression de mettre sa vie personnelle de côté était d'ailleurs déjà l'objectif assigné aux différents centres (Googleplex) dans lesquels travaillent les employés de la firme. Résultats de cette politique : Google s'est placé en 2007 et 2008 en tête des entreprises où il fait bon vivre au classement du Magazine Fortune (4ème en 2009).
Est-ce que de bonnes conditions de travail nuisent à la productivité? Apparemment pas comme l'actualité débordante de cette société et la puissance (un peu effrayante) qu'elle acquiert jour après jour nous le montre. En fait c'est l'inverse.



Toutes les entreprises doivent-elles former leur personnel à l'instar de Google? Et pourquoi pas!
Bien sûr le chemin est long avant de convaincre des décideurs d'envoyer leurs employés faire des stages de santé holistique ou de méditation mais c'est en fait tout un système qui est à repenser. Google n'a pas un budget formation au sens ou nous l'entendons, celui-ci est "caché" derrière une offre globale qui crée de fait un "style de vie" que ses employés adopteront en souscrivant aux activités proposées. Ils feront leur choix en fonction de leurs besoins de formation, qu'il s'agisse d'améliorer leurs compétences professionnelles ou émotionnelles, un peu comme lorsqu'on s'inscrit à une association multi-activités (j'en viens d'ailleurs à me demander si les universités du 3ème âge ne seraient pas un des modèles à suivre :-). Doit-on parler d'une forme de néo-paternalisme? Sans doute, mais ce que l'on reproche au paternalisme n'a généralement rien à voir avec la non-productivité ou la non-créativité., 
Une fois que l'on est embauché Google ne fait donc plus la différence entre les deux types de formation (professionnelle et personnelle) car ils concourrent à améliorer la performance et donc les profits de l'organisation.
Ce qu'il faut comprendre ici c'est qu'il ne s'agit pas de saupoudrer quelques formations durant l'année mais de changer la vision que l'on a du travail, c'est d'un changement de culture dont il s'agit, changement dont Google ou Apple sont les précurseurs et qui s'ancrera dans les pratiques des dirigeants d'entreprise et des actionnaires lorsqu'ils prendront conscience des profits qu'ils permettent de générer.
Lorsqu'on aura compris que le bien-être des employés au travail, lié notamment à la possibilité d'apprendre tout au long de la vie, est un réel levier de performance permettant la différenciation par rapport à la concurrence alors un grand pas aura été fait. Entre temps on se contentera de regarder ceux qui ont franchi le pas en poussant des OH! et des AH!

Le dictionnaire nous explique que la procrastination est l’art de repousser les choses au lendemain. Très utilisé par les anglo-saxons ce terme était tombé en désuétude dans la langue française mais nous revient en force via le Québec.  

Le procrastinateur n’est pas un fainéant mais il a toujours quelquechose de plus important à faire que ce qu’il doit faire. Les raisons de ce comportement sont multiples mais la crainte de l’échec et … du succès, ainsi qu’un certain goût du jeu (contre-la-montre), semblent ici primer, tout comme le perfectionnisme d’ailleurs. La peur de ne pas être à la hauteur, de n’envisager que le but à atteindre sans voir les étapes qui y conduisent, amène le procrastinateur à ajourner sans cesse l’accomplissement du « premier pas ».

La procrastination pousse les individus qui en souffrent à ne travailler que dans l’urgence et peut évidemment entraîner de sérieux problèmes professionnels. En attendant la dernière minute le procrastinateur se fait croire qu’il a fait de son mieux compte-tenu des circonstances qu’on lui impose et qu’avec un peu plus de temps il aurait pu donner le meilleur de lui-même. Il est alors en mesure de relativiser l’éventuel avis négatif que l’on portera sur son travail…

Méthodologie, outils et conseils pour moins procrastiner sur la fiche pratique n°3, p.11

A compléter avec cet indispensable texte de John Perry sur l'idée, discutable mais intéressante, de "structured procrastination" (traduit en français).

Un travailleur du savoir est interrompu en moyenne toutes les 10 minutes. Ces interruptions qui prennent diverses formes sont parfois nécessaires mais peuvent devenir envahissante au point de vous empêcher d'effectuer votre travail.

Pour savoir comment mieux gérer les interruptions dûes :

• aux emails
• au téléphone
• à vos collègues
• à votre responsable
• au web et à ses innombrables services

vous pouvez lire la fiche pratique n° 1.2

Ce billet inaugure le premier d'une série destinée à présenter les fiches pratiques PKM. N'hésitez pas à venir partager vos propres expériences, méthodologies et outils dans les commentaires ou mieux, en proposant un article (cf. menu sous les onglets)


Avec Getting things done, (mal) traduit en français par S’organiser pour réussir, David Allen est devenu l’auteur traitant d’efficacité personnelle le plus lu de la planète. Son succès tient au fait que sa méthode est très pragmatique et évite une surplanification souvent irréaliste et frustrante. Elle propose de gérer tout ce que l’on a à faire comme autant de micro-projets. Ainsi repeindre la chambre d’amis est un objectif à court-terme qui sera décomposé en plusieurs sous-tâches (ex : prendre les mesures de la pièce, acheter la peinture et les pinceaux, emprunter un escabeau, etc). GTD se démarque également des autres méthodes en ce qu’elle conçoit la priorité d’une tâche comme évoluant en fonction du contexte (lieu où l’on se trouve, temps dont on dispose, état de fatigue…).

GTD nous met donc en position d’exercer notre jugement de manière immédiate et dynamique. Mais ce qui fait sa force fait aussi sa faiblesse. On lui reproche souvent de ne pas prendre en compte les objectifs de vie plus ambitieux tels que les définit par exemple Stephen Covey (Fiche 1-4). Les outils numériques permettent toutefois de mêler les deux et d’intégrer les tâches les plus insignifiantes dans une perspective plus large, ex : acheter de la peinture à repeindre la chambre des enfants à mon rôle de père de famille.

Le but affiché de la méthode est de nous permettre de faire ce qui doit l’être avec un minimum de stress, raison pour laquelle l’étape essentielle et récurrente de GTD est celle du mindsweeping qui consiste à dresser régulièrement la liste de tout ce qui encombre notre esprit afin de mieux le gérer.

David Allen explique que ces « boucles ouvertes » (open loop) absorbent notre énergie sans que nous en soyons conscients et qu’il faut les stopper en les mettant sur papier pour avoir l’esprit tranquille.

Méthodologie, outils et conseils pour mettre en oeuvre GTD sur la fiche pratique n°1, p.7.

Vous trouverez toutes les semaines sur ce blog une rapide revue de presse des articles lus pendant la semaine

• Blog d'Anthony Poncier » Blog Archive » Management 2.0 : transmettre sa vision par le storytelling

  Quel meilleur moyen pour donner du sens, pour marquer les esprits, si ce n'est le storytelling. Quand vous êtes dans une communauté de pratique par exemple, vous transmettez un retour d'expérience, vous racontez une histoire

  • Et oui, cela se résume en une phrase que j’aime beaucoup :

     

    les hommes sont comme les lapins, ils s’attrapent par les oreilles

  • Tout d’abord transmettre une vision, c’est annoncer un futur. Or par définition le futur est non prédictible (au mieux on est dans le cadre de la prospective). Votre histoire est donc un imaginaire qui doit être de l’ordre du possible. C’est un lien entre le présent et ce futur souhaité. C’est une forme de raccourci vers un futur déjà présent ou en passe d’être réalisé.
  • Ainsi, expliquer synthétiquement votre vision du collaboratif oui, expliquer tous les processus non. Vous donner une vision, vous ne déroulez pas une roadmap. Le collaboratif c’est simple, donc faites simple :évitez tout de même les clichés pour synthétiser votre vision.
  • Un retour d’expérience d’une entreprise ayant plus ou moins les mêmes caractéristiques et ayant mis en place du collaboratif, va montrer à vos collaborateurs que votre vision n’est pas impossible à réaliser.

  • Il ne s’agit pas de remettre en question votre vision, mais de permettre à vos collaborateurs de s’approprier cette vision et cette histoire.Enfin, dans une histoire il y a une part de rêve, ne soyez pas réducteur. Voyez grand, innovez et sortez des cadres de pensée classique (out the box). Commencer par une petite réalisation n’empêche pas de voir grand, au contraire.

• New Info Series Clarifies Social Knowledge Management and Enterprise 2.0 Strategies

  Plusieurs articles autour du KM et de l'entreprise 2.0

• 40 Great Resources for Developing a Community Management Strategy

  via @fdomon

• Management 2.0 : comment le web 2.0 influence notre manière de travailler en entreprise

  Retour sur une interview d'Andrew McAfee

  • Il y a une véritable conduite du changement à mener et tout ne peut pas changer en un jour. Il s’agit de trouver vos champions qui vont apporter leur énergie au projet et vous aider à faire changer les choses.
  • Même s’il ne faut pas sous-estimer le potentiel d’une expérience lancé dans un service ou une direction et qui finit par faire tâche d’huile dans l’ensemble de l’entreprise. Mais dans ce cas encore, cet élargissement n’a été possible que par l’intermédiaire d’un sponsor haut placé qui a été convaincu par le projet. De fait, plutôt qu’opposer top-down et bottom-up autant trouver comment ces initiatives vont se compléter afin de donner de meilleurs résultats et produire des « guidelines » concrètes.
  • l faut un accompagnement et ce ne sont pas les outils qui sont déterminants, mais les modes de management qui y sont liés. Il faut laisser le temps aux collaborateurs de comprendre ce qu’on attend d’eux et qu’ils identifient les gains potentiels pour eux. Le deuxième point est la frilosité et le refus de prendre un petit risque pour introduire ces nouveaux modes de fonctionnement.
  • Des exemples comme ceux de Lockheed Martin, une société mondiale dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense, montrent que malgré tout on peut basculer vers l’entreprise 2.0 (pourtant la question de la sécurité et du secret est au coeur de son business model). Ils ont eu la garantie qu’en cas de problème il pourrait identifier d’où cela proviendrait (pour le moment cela n’a jamais été le cas).
  • Il conclue enfin sur la question récurrente du ROI. Il ne s’agit pas de mesurer de nouveaux process avec d’anciennes recettes. Il s’agit plutôt d’identifier ses besoins et enjeux et voir si ces technologies peuvent y répondre.

• 1/5 dirigeant de PME recourt aux réseaux sociaux pour promouvoir son activité

  via @fbrahimi

  • Ainsi, l'enquête révèle que « près d'un dirigeant de PME sur 5 (19%) utilise déjà les réseaux sociaux généralistes (Facebook, Ziki) ou professionnels (Viadeo, LinkedIn) pour promouvoir son activité, de manière régulière ou plus épisodique. Ils sont même 12% à avoir créé un blog pour parler de leur activité. »
  • L'usage des réseaux sociaux par ces patrons de PME n'est pas encore conversationnel, comme le prône Luc Bretones, spécialiste du Web 2.0 professionnel, mais consacré au marketing et à la veille : « Parmi les usages les plus courants : promouvoir son activité (40%) et détecter des innovations intéressantes (47%). D'autres champs d'expérience sont explorés, en particulier suivre l'actualité de ses marchés (38%) et suivre l'actualité de la concurrence (36%). »
  • « D'autres domaines sont toutefois explorés, de manière opportuniste ou expérimentale : trouver des prospects (36%), trouver des partenaires commerciaux ou financiers (36%), mais aussi animation d'une communauté d'utilisateurs ou de clients (23%) et recrutement car 21% des dirigeants de PME cherchent des profils intéressants sur les réseaux professionnels. »
  • L'étude conclut toutefois qu'il n'y a pas encore de répercussions strictement commerciales des médias sociaux : « 93% des dirigeants interrogés déclarent ne pas avoir obtenu de résultats probants dans ce domaine. »
  • « 92% des dirigeants de PME ne peuvent se passer d'Internet », et que « acheter (57%) et vendre (31%) sur Internet est une réalité pour les dirigeants de PME ».
  • « Les raisons pour lesquelles Internet n'est pas encore utilisé dans tout son potentiel sont essentiellement liées à un manque de compétences et de temps en interne pour s'y consacrer. »

• Comprendre et positionner l'entreprise 2.0 dans l'entreprise "réelle"

  Par Bertrand Duperrin

  • Postulat de départ : l’entreprise 2.0 permet de mieux échanger, partager, créer des synergies entre les collaborateurs peu importe leur place et le rôle dans l’entreprise (voire hors de l’entreprise).
  • A priori c’est sur cet axe qu’aurait du porter l’implémentation de tout projet de type entreprise 2.0. Malheureusement ça ne fut que rarement le cas.
  • Plutot que de “socialiser” quelque chose de concret, de réel, on a donc essayé de mettre en place des projets hors de ce quotidien afin d’amener les collaborateurs à faire évoluer leurs pratiques. On a donc créé des projets “dans les nuages”, entendons par là éloignés du quotidien mentionné plus haut (rien à voir avec le cloud computing) afin de créer le terrain de développement de nouvelles pratiques sans affecter le quotidien, en déconnexion totale avec le travail des collaborateurs, leur fiche de poste, leurs évaluations et ce que leur demandait leur manager.
  • Heureusement beaucoup ont tiré les conclusions qui s’imposaient :
  • - les activités “dans les nuages” ont du sens pour certains sujets à condition de prendre en compte le fait qu’il faille savoir réintégrer le fruit de leur production dans l’activité de l’entreprise et que la participation restera optionnelle pour ses membres.
  • - le vrai axe de gain opérationnel se situe sur la partie basse du schéma à condition de mettre en place une routine sociale et d’oublier ici le community management au profit du management socio-collaboratif.
  • - il faut enfin mettre en place des ponts entre les deux : les activités structurées peuvent avoir besoin de solliciter une communauté pour innover, trouver des réponses introuvables dans leur propre périmètre… De la même manière lorsque quelque chose de pertinent apparait dans une communauté il faut savoir le faire redescendre dans les process pour en tirer parti.

• Knowledge Worker 2.0: The skills you need to adapt

  "As Einstein said, "We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.""

  • What will the next version of the knowledge worker look like? What are the skills that IT professionals need to succeed right now and in the years to come?
  • what makes you an invaluable employee or contractor is your ability to understand how to solve problems that beset the business.
  • If you can be seen as a leader who knows how to build upon the ideas of others and create superior solutions because you know how to capture the best from a human system (that is, your team), you will be poised to rise above those who are focused solely on their individual contributions.
  • But if you hope to succeed without good communications skills, you need to hear this painful truth: Communication is not enough. You have to over-communicate.
  • You have a lot of information to convey, and if you want your message to get through, you have to keep it simple, make it clear and repeat it often.
  • Don't accept as sacred what you knew yesterday. Instead open up to all the new possibilities that you may not know of today.
  • Look at both your work and who you are as projects that are always in motion and never quite finished.

• 7 mots clé du web 2.0 à manier avec précaution en entreprise

  Toujours bon de s'en souvenir (par @duperrin)

  • l’entreprise 2.0 doit apprendre le langage de l’entreprise, et pas l’inverse
  • le terme est connoté et rebute des managers qui sont en recherche d’efficacité opérationnelle et non d’échange de savoirs.
  • l’entreprise est plus à l’aise avec les règles qu’elle édicte qu’avec celles qui sont adoptées, avec ce qui est formalisé qu’avec ce qui n’est pas, avec ce qui dépend plus d’elle que du bon vouloir des collaborateurs. L’entreprise a des pratiques, voire des process, elle peut valoriser certains comportements, mais ne comprend ce que des usages viennent faire dans son quotidien.
  • allez expliquer à un manager qui, depuis des années, fait tout pour réduire la perte de temps et de productivité due aux bavardages, qu’il faut désormais que ses équipes discutent, conversent et, pire encore, que son rôle est de stimuler le tout, et regardez son faciès se décomposer peu à peu.
  • Quel pourcentage de la population sait que le web 2.0 existe ? Et est capable d’expliquer ce que c’est au delà d’un terme entendu au journal télévisé ou à la radio ?
  • N’oublions pas que 1.0 ou 2.0, chacun garde ses objectifs, sa fonction.
  • Dans un contexte de travail on a de l’information…le “contenu” c’est ce qu’on met pour occuper l’espace, pour faire joli. C’est peut être intéressant, mais pas opérationnel.
  • habitués que nous sommes à être entre personnes “qui comprennent”, avec une forte culture web, nous oublions que les mots que nous utilisons ont une connotation pour ceux à qui nous parlons. Et au final le message qu’ils comprennent, la manière dont ils le visualisent, est aux antipodes de ce que nous voulions dire.

• Outil d'aide au choix d'une solution wiki

  via @blueboat

• Building a learning organization models for PKM

  Présentation par Jon Husband et Steve Barth.

• Entrepreneurs: Stop Innovating, Start Minnovating

  L'innovation d'est pas forcément l'Innovation

  • In reality, the vast majority of real-life entrepreneurs around the world aren't innovators. They're minnovators — mixing small parts of novelty and creativity with huge helpings of flexibility scrappiness and a generous portion of hard-driving execution
  • More often than not you need that little twist on an existing idea, the tweak of the business model, the minor product adaptation, or even just the ability to put together and lead a fantastic team that is supremely resourceful in overcoming obstacles and driving the tweaked idea to market.
  • If it did, Robert Wessman forgot to read the obituaries, because he is one of the generics industry's great minnovators, building Reykjavik-based Actavis in eight years from a standing start to fifth in the industry, and creating over two billion euros in shareholder value. His minnovation was first and foremost conceptual in nature: he realized that to survive as a generics player, Actavis had no choice but to be big, diversified and global, with globally dispersed, large-scale manufacturing coupled with clusters of focused R&D, all serving an increasing number of markets around the world.

• Construire et publier son portfolio numérique : développer l’entreprise de soi !

  Intéressant.

• Knowledge Innovation Timeline

  L'histoire du KM sous forme de timeline. Beaucoup à ajouter depuis 2000...

• Social Media FOR learning

  Classification des medias sociaux utilisés dans un objectif d'apprentissage. Par Jane Hart.

   

Peter Drucker est sans le moindre doute l'auteur le plus cité dans mon livre. Il faut dire que sa longévité (il est décédé en 2005 à l'âge de 97 ans) lui a permis d'écrire près d'une quarantaine d'ouvrages, matière à inspiration.
De lui on connaît essentiellement ses écrits traitant de management des organisations, Landmarks of tomorrow (1959) ou encore L'avenir du management (1999). On oublie pas non plus qu'il a "inventé" le terme de "travailleurs du savoir" ou "knowledge workers", or ceci n'est pas anodin dans sa réflexion. C'est que Peter Drucker a toujours eu une vision à la fois micro et macro de l'entreprise, mais sans doute était-il plus simple de ne retenir que la première. Ainsi parle t-on de lui comme du père du management moderne en oubliant qu'il est aussi l'un des pères du développement personnel et du "self-management", il avoue d'ailleurs avoir été très influencé par les travaux d'Abraham Maslow (la fameuse pyramide) avec qui il s'entretenait régulièrement et dont il dit :

Pour les chercheurs en management qui ne s'intéressent qu'à l'aspect organisationnel et stratégique, sans doute considéré comme plus "noble", l'aspect individuel et le positionnement même de Peter Drucker est donc une sacrée épine dans le pied en ce qu'il rappelle en permanence que l'un ne peut être envisagé sans l'autre. Et pourtant "What else?" (comme dirait l'autre). Si la structure organisationnelle n'est pas au service des hommes et n'a pas pour objectif des les mettre dans les meilleures conditions possibles pour produire, créer, vendre, alors elle les oppresse et ce faisant elle les limite dans ce qu'ils pourraient apporter à l'organisation. Quel intérêt?

Bruce Rosenstein s'est particulièrement intéressé à cet aspect du travail de Drucker et a écrit un ouvrage à ce sujet intitulé Living in More Than One World: How Peter Drucker's Wisdom Can Inspire and Transform Your Life.
Dans une interview intitulée "Peter Drucker as life coach", qu'il accorde à Computerworld il résume ainsi un article de ce dernier intitulé "How to be an employee" et publié en 1952 :

"... he said you have to develop the whole person. You don't develop just one part of yourself, the part at work. You develop the whole person by having meaningful leisure pursuits. If your self-worth is tied up in your job and you lose that job, what does that do to your self worth? He was acutely aware of that. He said people needed multidimensional lives so that if they had a setback in one area, it wouldn't kill them. He asked people to really think about their lives and to build continuous learning into their lives.
"The person who will make the greatest contribution to a company is the mature person, and you can not have maturity if you have no life or interest outside the job."

 Dans les fiches pratiques associées au livre vous retrouverez les conseils de Peter Drucker dans :

• Fiche 3.4 : Comment identifier ses besoins en information?
• Fiche 5.1 : Comment identifier ses compétences-clés?