Anthony Poncier (consultant en management 2.0) : "ce livre m’a beaucoup plu et je vous conseille de le lire si le sujet du management de l’information vous intéresse."
Bertrand Duperrin (consultant en management 2.0) : "on trouvera ici de quoi comprendre les enjeux, l’état de l’art et se projeter vers le futur en maitrisant les fondamentaux."
Marc de Fouchecour (professeur aux Arts et Métiers ParisTech et consultant management 2.0) : "Je croyais bien connaître ces paysages souvent visités par de nombreux livres, articles, outils et méthodes, mais le regard de l'auteur les a éclairés différemment." (extrait de la préface)
Olivier Zara (consultant spécialisé en personal branding et réseaux sociaux) : "Christophe Deschamps (...) m’a fait découvrir l’univers de la réputation numérique en février 2006. Il fait une veille remarquable dans l’univers de la gestion des connaissances, mais il est aussi pour moi une source d’inspiration. Je vous recommande la lecture de son livre avec une préface de Marc de Fouchécour."
Jérôme Bondu : Jérôme Bondu (créateur de la société de conseil en veille Inter-Ligere) : "Christophe a écrit un livre dense et riche de réflexions. Il met en œuvre son talent d’analyste et de détecteur de tendance."
Pierre Mongin (auteur notamment du Petit manuel d'intelligence économique) : "A la lecture de son livre très documenté (...) l’auteur a véritablement incorporé les tendances, les astuces qui nous permettent chaque jour de bénéficier des nouveaux outils, de les choisir afin d’être des travailleurs du savoir bien dans leur peau. Il fait indéniablement gagner du temps à ses lecteurs sur le nécessaire recul que nous devons prendre pour renforcer notre efficacité personnelle et collective."
Jean-Philippe Accart (consultant en management de l'information) : "dans les bonnes résolutions de l'année 2010, ce livre est à lire en priorité."
Vincent Berthelot (consultant en accompagnement stratégique et gestion des médias sociaux) : "Son livre est un succès certainement par le choix du sujet, sa richesse et sa qualité rédactionnelle, alors si vous voulez comprendre les concepts de géneration Y, KM 2.0 d’entreprise 2.0 (…) je ne saurai que trop vous recommande cet ouvrage."
ADBS (organisation professionnelle) : "En détaillant finement chacun des besoins actuels, l'auteur (...) propose des solutions concrètes et applicables pour tous ceux qui manipulent l'information et utilisent les technologies de l'internet."
Ubifrance (Agence française pour le développement international des entreprises) : "L'ouvrage offre des solutions concrètes, détaillées, applicables, à tous ceux qui manipulent l’information."
J'ai eu le plaisir de rédiger l'article introductif du dernier Guide pratique d'Archimag intitulé "Les réseaux sociaux envahissent l'entreprise".
Ce document de 56 pages propose une vingtaine d'articles dont certains signés par Anthony Poncier, Bertrand Duperrin ou Claude Super.
Le sommaire complet est à partir de cette page.
La rédaction de Veille Mag m'a confié la coordination du numéro de janvier 2011 consacré aux réseaux sociaux d'entreprise et à ce qu'ils changent dans les pratiques de veille.
L'article que j'ai rédigé pour introduire ce dossier peut être téléchargé sur cette page
Interview de Christophe Audouin, responsable de la veille chez Lyonnaise des Eaux, qui participe activement à la mise en place d'un dispositif de veille collaborative.
Une liste des réseaux sociaux externes traitant d'intelligence économique et de veille, proposée par Aref Jdey.
Passer à la veille 2.0, un article de Bertrand Debarge (directeur IDRH)
Un extrait du livre de Guy Hervier et Alain Garnier (PDG de Jamespot) intitulé "Le réseau social d'entreprise" qui paraîtra en mars prochain chez Hermès-Lavoisier
J'ai eu le plaisir d'être invité par Anthony Poncier à participer à la rédaction d'un article du livre blanc consacré à l'entreprise 2.0 qu'il a coordonné et qui est publié aujourd'hui. Il a eu la riche idée de demander un texte de 6000 signes, soit environ 4 pages pour chacun des 19 auteurs mis à contribution. C'est une bonne idée parce que cela donne des articles assez fouillés et un livre blanc de 112 pages de grande qualité je trouve (et là je parle des autres auteurs :-).
En voici la présentation détaillée par Anthony :
Si on parle de « l’entreprise 2.0 » depuis 2006, date à laquelle le terme a été inventé par Andrew Mc Afee, on peut voir que cette année 2010 marque de nombreux retours d’expérience en France. Il semblait donc important de faire un point sur le sujet, avec des visions différentes, puisqu’elles sont portées par des consultants, des opérationnels et des éditeurs.
Bien souvent la vision de l’entreprise 2.0 se réduit à une vision outils, avec la mise en place d’une plateforme collaborative ou d’un réseau social d’entreprise (RSE) et dans une vision uniquement interne. A savoir la mise en place de processus collaboratifs autour de ces outils, avec les impacts que cela peut avoir sur l’organisation et ses modes de gouvernance. Nous sommes revenus sur l’ensemble des dimensions que porte l’entreprise 2.0 et qui fait d’elle une entreprise globale reposant sur 3 dimensions (interne collaborative, gestion des parties prenantes externes et enfin stratégie de présence sur les médias sociaux).
Pour porter cette vision de nombreux auteurs ont participé et développé les thèmes suivants autour de l'entreprise 2.0, merci à eux pour leur travail autour de ce livre blanc :
Le concept d'entreprise 2.0, ainsi que ceux d'employés 2.0 et de management 2.0 qui lui sont associés, n'arrivent pas par hasard. Dans une vision qui se veut systémique je me suis attaché dans mon livre à montrer les causes et les impacts de cette émergence tant au niveau des organisations que des individus.
Je me propose aujourd'hui de partager avec vous les schémas de travail qui ont accompagné l'écriture de ce livre et m'ont aidé à réfléchir autant qu'ils ont été le fruit de mes réflexions (réflexivité oblige!). Arnaud Velten a bien voulu m'aider à les rendre présentables (et plus!) et je l'en remercie. A noter qu'ils sont sous Creative Commons et seront disponibles bientôt sous forme d'un document téléchargeable.
Internet en général et le web 2.0 en particulier donnent à l’individu des outils qui lui permettent de jouer au mieux ses rôles traditionnels (père/mère de famille, membre d’une association, sportif/sportive,…) mais également de nouveaux rôles : e-citoyen, journaliste citoyen, usager-innovateur. Parallèlement, ces outils font de lui un individu toujours plus (et mieux) connecté à la Communauté. (cf. Chapitre I).
Par réaction, ceci entraîne chez lui :
des changements dans ses rapports aux autres, à son travail et aux technologies.
une augmentation de ses besoins d’autonomie et de reconnaissance. (cf. Chapitre III)
Dans son rôle de travailleur du savoir, l’individu peut tirer partie des technologies 2.0 pour mieux gérer ces contraintes.
Déployées de manière réfléchie, elles outillent le processus d’intelligence collective en rendant possible la mise en commun des idées, réflexions, contacts,… En s’intégrant au contexte de chaque situation, elles permettent de générer des conversations de qualité au sein des entreprises et offrent les outils permettant de les transformer en actions. (Cf. Chapitre IV ).
Toutefois les compétences collectives ne peuvent apparaître que s’il existe un socle de compétences individuelles fortes. Il faut donc donner aux travailleurs du savoir les moyens de l’efficacité personnelle.
Initiée et facilitée par les organisations cette démarche ne pourra produire de résultats que si les individus se l’approprient en déployant en parallèle une stratégie volontaire de développement personnel et d’auto-coaching. Il leur est possible de s’appuyer pour cela sur le modèle TIICC et les 28 fiches pratiques qui en découlent, qui non seulement tiennent compte des bouleversements apportés par le web, mais également des besoins très concrets auxquels sont confrontés quotidiennement les travailleurs du savoir (Cf. Chapitre V) :
2 méta-compétences : gérer son Temps et gérer son Information
3 compétences : gérer son Identité numérique, gérer ses Compétences, gérer son Capital social
Parallèlement, des contraintes de plus en plus lourdes pèsent sur le travailleur du savoir et, par contrecoup, sur l’entreprise qui l’emploie (Cf. Chapitre III) :
Gestion de la mobilité : il faut l'organiser, l'outiller
Gestion du temps : idem
"Information overload" (surcharge informationelle) : quelles méthodologies individuelles et collectives déployer pour ne plus la subir mais en tirer parti
Situation démographique : il faut gérer le "papy boom"
Chacune de ces contraintes peut toutefois se transformer en opportunité :
Gestion de la mobilité : autonomie pour les travailleurs du savoir, gestion de la relation client et couverture géographique pour les entreprises
Gestion du temps : gestion de projets "agile", capacité à se coordonner pour les appels d'offre
"Information overload" : veille stratégique et gestion des connaissances pour tirer parti du contexte, donner sens aux signaux et exploiter le potentiel des situations.
Situation démographique : intégrer une jeune génération habituée aux réseaux et capable de les exploiter en situation professionnelle
Les technologies qui permettent l'émergence d'une entreprise 2.0 prennent ici tout leur sens. Du point de vue des organisations, le schéma global à prendre en compte est donc le suivant :
C'est ce qui permettra au final de mieux innover, produire et vendre, car les entreprises se porteront d’autant mieux qu’elles répondront aux besoins de leurs employés. Des besoins liés à l’efficacité immédiate d’une part : Où trouver tel chiffre ? Tel rapport ? Comment mieux présenter mon document ? Permettre à mon équipe de l’enrichir ? Des besoins ayant un impact indirect et cependant fort sur la productivité globale d’autre part : sentiment de sécurité des travailleurs du savoir dans l’entreprise, de confiance dans l’avenir, importance accordée à leur formation, en un mot bien-être professionnel.
Le défi des années à venir est bien sûr d’ordre technologique : intégrer la vague des outils 2.0 dans les organisations. Toutefois il faudra le faire pour de bonnes raisons au risque de connaître de nouveaux échecs. Malgré la fascination que nous pouvons avoir pour la technologie en tant que telle, les seules raisons qui vaillent sont liées au capital humain. Il faut « outiller » au mieux les travailleurs du savoir parce qu’ils sont au cœur de l’entreprise, ou plus exactement, parce qu’ils en sont le cœur.
Article de B. Duperrin qui reprend et explicite la distinction de Michael Idinopoulos
J’ai également appris avec intérêt des gens de CSC qu’au delà de l’”adoption” proprement dite, l’utilisation même des outils variait selon les pays et que sur une même plateforme, s’ils n’étaient pas moins actifs que les anglo-saxons, les allemands n’utilisaient pas forcément les mêmes outils et pas de la même manière.
les projets qui arrivent le mieux à neutraliser (au moins partiellement) la dimension culturelle sont ceux qui favorisent la dimension “in the flow” par rapport au “over the flow”. Pour mémoire, on parle de “over the flow” quand l’activité des collaborateurs liée aux médias sociaux est un “supplément” à leur quotidien qui les oblige à sortir de leur routine quotidienne, et de “in the flow” lorsque, à l’inverse, elle est totalement intégrée dans la routine et les workflow quotidiens afin de ne pas être “un outil de plus” et “une tâche de plus”, parfois même sans rapport avec la fonction et le poste de la personne.
Given this, why are we complacent when confronted with data that suggest most managers are more likely to douse the flames of employee enthusiasm than fan them, and are more likely to frustrate extraordinary accomplishment than to foster it?
The survey covered many of the key factors that determine workplace engagement, including: the ability to participate in decision-making, the encouragement given for innovative thinking, the availability of skill-enhancing job assignments and the interest shown by senior executives in employee well-being.
Here’s what the researchers discovered: barely one-fifth (21%) of employees are truly engaged in their work, in the sense that they would “go the extra mile” for their employer. Nearly four out of ten (38%) are mostly or entirely disengaged, while the rest are in the tepid middle. There’s no way to sugarcoat it—this data represents a stinging indictment of the legacy management practices found in most companies.
maybe their allotment of emotional intelligence is so meager that they are unable to distinguish between enthusiasm and ennui.
Indifference
Impotence
Companies that score highly on engagement have better earnings growth and fatter margins than those that do not—a fact borne out by another
This correlation between enjoyment and profitability is likely to strengthen in the years ahead. Let me use the example of the Apple iPhone to explain why.
Think about it: how did Apple manage to jump into the mobile phone business so quickly, despite a complete lack of industry experience? The answer: by accessing a lot of commodity knowledge that was available in the form of standardized components from third party suppliers.
The fact that Apple’s margins are so much better than Nokia’s reflects a simple reality: in making a mobile phone, Apple adds a lot more differentiation to the standard componentry than Nokia does, and Apple adds it in a highly efficient manner. Or to state it another way, among all the various players in the iPhone value chain, Apple has, by far, the highest ratio of differentiation-to-cost, and thus the fattest margins.
In a world of commoditized knowledge, the returns go to the companies who can produce non-standard knowledge. Success here is measured by profit per employee, adjusted for capital intensity.
It doesn’t matter much where your company sits in its industry ecosystem, nor how vertically or horizontally integrated it is—what matters is its relative “share of customer value” in the final product or solution, and its cost of producing that value.
So Apple had to innovate again. It invited third-party developers to write applications for the iPhone and thereby laid the groundwork for a revolution in portable computing (100,000 apps so far, and still counting).
in a world where customers wake up every morning asking, “what’s new, what’s different and what’s amazing?” success depends on a company’s ability to unleash the initiative, imagination and passion of employees at all levels—and this can only happen if all those folks are connected heart and soul with their work, their company and its mission.
To escape the curse of commoditization, a company has to be a game-changer, and that requires employees who are proactive, inventive and zealous.
Problem is, you can’t command people to be enthusiastic, creative and passionate.
Engagement may have been optional in the past, but it’s pretty much the whole game today.
The reason so few of my people are truly engaged in their work is because so few their jobs are truly inspiring. Isn’t that what the data are telling us?
Uhmm, no.
Surprisingly, 86% of the employees in the Towers Perrin study said they loved or liked their job. So what, then, are the culprits?
points to three things that are critical to engagement: first, the scope employees have to learn and advance—are there opportunities for them to grow; second, the company’s reputation and its commitment to making a difference in the world—is this a company that deserves the best efforts of its people; and third, the behaviors and values of the organization’s leaders—are they people employees respect and want to follow?
It is managers who empower individuals and create space for them to excel—or not. It is managers who help to articulate a compelling and socially relevant vision and then passionately pursue it—or not. It is managers who demonstrate praiseworthy values—or not. And more often than not, they don’t.
My conclusion from all of this: first, engagement is essential to the competitiveness of every company and every economy—and we need to be doing a whole lot better than we are. We’ve got to get management’s dirty little secret out of the HR closet and into the boardroom. And second, if we’re going to improve engagement, we have to start by admitting that the real problem isn’t irksome, monotonous work, but stony-hearted, spirit-deflating managers.
Critique de l'ouvrage de McAfee par Bertrand Duperrin
Quelques points que j’ai donc noté avec intérêt
- des cas très diversifiés qui montrent une multitude de scenaris différents prouvant qu’on ne parle pas d’un modèle unique
- un traitement objectif et argumenté des objections, notamment sur la securité.
- le traitement de la distinction “in the flow / over the flow” pas assez présent dans les discussions sur le sujet et dont l’incompréhension est à mon avis la cause de nombreux échecs
- la prise en compte de la dimension managériale et culturelle.
- une intéressante analyse des raisons pour lesquelles l’adoption de l’entreprise 2.0 n’est en aucun cas inéluctable pour les entreprises : malgré un potentiel évident l’entreprise peut décider de “passer à coté”.
- pas de plaidoyer passionné mais la présentation objective d’une gamme d’outils et pratiques qui complètent idéalement l’existant.
Quel meilleur moyen pour donner du sens, pour marquer les esprits, si ce n'est le storytelling. Quand vous êtes dans une communauté de pratique par exemple, vous transmettez un retour d'expérience, vous racontez une histoire
Et oui, cela se résume en une phrase que j’aime beaucoup :
les hommes sont comme les lapins, ils s’attrapent par les oreilles
Tout d’abord transmettre une vision, c’est annoncer un futur. Or par définition le futur est non prédictible (au mieux on est dans le cadre de la prospective). Votre histoire est donc un imaginaire qui doit être de l’ordre du possible. C’est un lien entre le présent et ce futur souhaité. C’est une forme de raccourci vers un futur déjà présent ou en passe d’être réalisé.
Ainsi, expliquer synthétiquement votre vision du collaboratif oui, expliquer tous les processus non. Vous donner une vision, vous ne déroulez pas une roadmap. Le collaboratif c’est simple, donc faites simple :évitez tout de même les clichés pour synthétiser votre vision.
Un retour d’expérience d’une entreprise ayant plus ou moins les mêmes caractéristiques et ayant mis en place du collaboratif, va montrer à vos collaborateurs que votre vision n’est pas impossible à réaliser.
Il ne s’agit pas de remettre en question votre vision, mais de permettre à vos collaborateurs de s’approprier cette vision et cette histoire.Enfin, dans une histoire il y a une part de rêve, ne soyez pas réducteur. Voyez grand, innovez et sortez des cadres de pensée classique (out the box). Commencer par une petite réalisation n’empêche pas de voir grand, au contraire.
Il y a une véritable conduite du changement à mener et tout ne peut pas changer en un jour. Il s’agit de trouver vos champions qui vont apporter leur énergie au projet et vous aider à faire changer les choses.
Même s’il ne faut pas sous-estimer le potentiel d’une expérience lancé dans un service ou une direction et qui finit par faire tâche d’huile dans l’ensemble de l’entreprise. Mais dans ce cas encore, cet élargissement n’a été possible que par l’intermédiaire d’un sponsor haut placé qui a été convaincu par le projet. De fait, plutôt qu’opposer top-down et bottom-up autant trouver comment ces initiatives vont se compléter afin de donner de meilleurs résultats et produire des « guidelines » concrètes.
l faut un accompagnement et ce ne sont pas les outils qui sont déterminants, mais les modes de management qui y sont liés. Il faut laisser le temps aux collaborateurs de comprendre ce qu’on attend d’eux et qu’ils identifient les gains potentiels pour eux. Le deuxième point est la frilosité et le refus de prendre un petit risque pour introduire ces nouveaux modes de fonctionnement.
Des exemples comme ceux de Lockheed Martin, une société mondiale dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense, montrent que malgré tout on peut basculer vers l’entreprise 2.0 (pourtant la question de la sécurité et du secret est au coeur de son business model). Ils ont eu la garantie qu’en cas de problème il pourrait identifier d’où cela proviendrait (pour le moment cela n’a jamais été le cas).
Il conclue enfin sur la question récurrente du ROI. Il ne s’agit pas de mesurer de nouveaux process avec d’anciennes recettes. Il s’agit plutôt d’identifier ses besoins et enjeux et voir si ces technologies peuvent y répondre.
Ainsi, l'enquête révèle que « près d'un dirigeant de PME sur 5 (19%) utilise déjà les réseaux sociaux généralistes (Facebook, Ziki) ou professionnels (Viadeo, LinkedIn) pour promouvoir son activité, de manière régulière ou plus épisodique. Ils sont même 12% à avoir créé un blog pour parler de leur activité. »
L'usage des réseaux sociaux par ces patrons de PME n'est pas encore conversationnel, comme le prône Luc Bretones, spécialiste du Web 2.0 professionnel, mais consacré au marketing et à la veille : « Parmi les usages les plus courants : promouvoir son activité (40%) et détecter des innovations intéressantes (47%). D'autres champs d'expérience sont explorés, en particulier suivre l'actualité de ses marchés (38%) et suivre l'actualité de la concurrence (36%). »
« D'autres domaines sont toutefois explorés, de manière opportuniste ou expérimentale : trouver des prospects (36%), trouver des partenaires commerciaux ou financiers (36%), mais aussi animation d'une communauté d'utilisateurs ou de clients (23%) et recrutement car 21% des dirigeants de PME cherchent des profils intéressants sur les réseaux professionnels. »
L'étude conclut toutefois qu'il n'y a pas encore de répercussions strictement commerciales des médias sociaux : « 93% des dirigeants interrogés déclarent ne pas avoir obtenu de résultats probants dans ce domaine. »
« 92% des dirigeants de PME ne peuvent se passer d'Internet », et que « acheter (57%) et vendre (31%) sur Internet est une réalité pour les dirigeants de PME ».
« Les raisons pour lesquelles Internet n'est pas encore utilisé dans tout son potentiel sont essentiellement liées à un manque de compétences et de temps en interne pour s'y consacrer. »
Postulat de départ : l’entreprise 2.0 permet de mieux échanger, partager, créer des synergies entre les collaborateurs peu importe leur place et le rôle dans l’entreprise (voire hors de l’entreprise).
A priori c’est sur cet axe qu’aurait du porter l’implémentation de tout projet de type entreprise 2.0. Malheureusement ça ne fut que rarement le cas.
Plutot que de “socialiser” quelque chose de concret, de réel, on a donc essayé de mettre en place des projets hors de ce quotidien afin d’amener les collaborateurs à faire évoluer leurs pratiques. On a donc créé des projets “dans les nuages”, entendons par là éloignés du quotidien mentionné plus haut (rien à voir avec le cloud computing) afin de créer le terrain de développement de nouvelles pratiques sans affecter le quotidien, en déconnexion totale avec le travail des collaborateurs, leur fiche de poste, leurs évaluations et ce que leur demandait leur manager.
Heureusement beaucoup ont tiré les conclusions qui s’imposaient :
- les activités “dans les nuages” ont du sens pour certains sujets à condition de prendre en compte le fait qu’il faille savoir réintégrer le fruit de leur production dans l’activité de l’entreprise et que la participation restera optionnelle pour ses membres.
- le vrai axe de gain opérationnel se situe sur la partie basse du schéma à condition de mettre en place une routine sociale et d’oublier ici le community management au profit du management socio-collaboratif.
- il faut enfin mettre en place des ponts entre les deux : les activités structurées peuvent avoir besoin de solliciter une communauté pour innover, trouver des réponses introuvables dans leur propre périmètre… De la même manière lorsque quelque chose de pertinent apparait dans une communauté il faut savoir le faire redescendre dans les process pour en tirer parti.
"As Einstein said, "We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.""
What will the next version of the knowledge worker look like? What are the skills that IT professionals need to succeed right now and in the years to come?
what makes you an invaluable employee or contractor is your ability to understand how to solve problems that beset the business.
If you can be seen as a leader who knows how to build upon the ideas of others and create superior solutions because you know how to capture the best from a human system (that is, your team), you will be poised to rise above those who are focused solely on their individual contributions.
But if you hope to succeed without good communications skills, you need to hear this painful truth: Communication is not enough. You have to over-communicate.
You have a lot of information to convey, and if you want your message to get through, you have to keep it simple, make it clear and repeat it often.
Don't accept as sacred what you knew yesterday. Instead open up to all the new possibilities that you may not know of today.
Look at both your work and who you are as projects that are always in motion and never quite finished.
l’entreprise 2.0 doit apprendre le langage de l’entreprise, et pas l’inverse
le terme est connoté et rebute des managers qui sont en recherche d’efficacité opérationnelle et non d’échange de savoirs.
l’entreprise est plus à l’aise avec les règles qu’elle édicte qu’avec celles qui sont adoptées, avec ce qui est formalisé qu’avec ce qui n’est pas, avec ce qui dépend plus d’elle que du bon vouloir des collaborateurs. L’entreprise a des pratiques, voire des process, elle peut valoriser certains comportements, mais ne comprend ce que des usages viennent faire dans son quotidien.
allez expliquer à un manager qui, depuis des années, fait tout pour réduire la perte de temps et de productivité due aux bavardages, qu’il faut désormais que ses équipes discutent, conversent et, pire encore, que son rôle est de stimuler le tout, et regardez son faciès se décomposer peu à peu.
Quel pourcentage de la population sait que le web 2.0 existe ? Et est capable d’expliquer ce que c’est au delà d’un terme entendu au journal télévisé ou à la radio ?
N’oublions pas que 1.0 ou 2.0, chacun garde ses objectifs, sa fonction.
Dans un contexte de travail on a de l’information…le “contenu” c’est ce qu’on met pour occuper l’espace, pour faire joli. C’est peut être intéressant, mais pas opérationnel.
habitués que nous sommes à être entre personnes “qui comprennent”, avec une forte culture web, nous oublions que les mots que nous utilisons ont une connotation pour ceux à qui nous parlons. Et au final le message qu’ils comprennent, la manière dont ils le visualisent, est aux antipodes de ce que nous voulions dire.
In reality, the vast majority of real-life entrepreneurs around the world aren't innovators. They're minnovators — mixing small parts of novelty and creativity with huge helpings of flexibility scrappiness and a generous portion of hard-driving execution
More often than not you need that little twist on an existing idea, the tweak of the business model, the minor product adaptation, or even just the ability to put together and lead a fantastic team that is supremely resourceful in overcoming obstacles and driving the tweaked idea to market.
If it did, Robert Wessman forgot to read the obituaries, because he is one of the generics industry's great minnovators, building Reykjavik-based Actavis in eight years from a standing start to fifth in the industry, and creating over two billion euros in shareholder value. His minnovation was first and foremost conceptual in nature: he realized that to survive as a generics player, Actavis had no choice but to be big, diversified and global, with globally dispersed, large-scale manufacturing coupled with clusters of focused R&D, all serving an increasing number of markets around the world.
Un guide pratique d'Archimag consacré aux réseaux sociaux d'entreprise
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