Le nouveau management de l'information

Raytheon Enterprise 2.0

Présentation d'une étude de cas de passage à l'entreprise 2.0

Rassembler pour collaborer

Excellente présentation Slideshare reprenant la trame du modèle Cynefin

Regards croisés sur une clef de l'entreprise 2.0 par les RH, les Job description

Article intéressant sur l'évolution nécessaire de RH face aux nouvelles pratiques autour de l'entreprise 2.0

• Actuellement nous sommes sur des descriptions de poste néo taylorienne s’appuyant sur des référentiels de métiers, de compétences, faisant la part belle aux savoirs explicites. Le tout est articulé sur la validation par diplôme externe ou interne qui permet aux salariés qui les détiennent de postuler sur certains postes.

• Les savoirs implicites, tacites sont encore à la marge et des plus mais en aucun cas des déterminants.

  Il est à noter que plus en monte dans la hiérarchie et les responsabilités et plus les fiches de poste disparaissent ou s’allégent par reconnaissance de l’autonomie nécessaire à ces acteurs stratégiques une fois les objectifs du poste fixés.

• On assiste en fait à un retour à l’envoyeur des managers aux RH : vous ne reconnaissez pas les nouvelles compétences nécessaires pour manager des travailleurs du savoir, c’est qu’elles ne font pas partie de mes attributions, que je n’ai pas le temps pour les exercer et donc je les ignore !
• Google avait inventé sous les yeux émerveillés de tous, les 20% destinés aux projets innovants et personnels de ses ingénieurs, à quand les 10 % pour le management social par les managers, les 5% pour l’ensemble du personnel participant aux plateformes sociales internes?
• «Jouer un rôle» permet de mettre en avant deux choses essentielles dans l’entreprise en réseau. Premièrement, cela permet de faire des compétences, capacités, énergie et de l’engagement des individus un axe essentiel de la GRH (une ambition souvent partagée et discutée entre RH). Deuxièmement, il fournit une base solide pour aborder le fait de plus en plus évident que le travail intellectuel (nos fameux travailleurs du savoir) est centrée sur les objectifs, la réponse aux questions ou Problèmes abordés, combinés aux capacités des personnes impliquées, celles-ci jouant le rôle défini par l’organisation.

Five Elevator pitches for Enterprise 2.0 adoption

par @ceciil

Seek Sense Share

Le modèle de PKM proposé par Harold Jarche

• PKM: a set of processes, individually constructed, to help each of us make sense of our world, work more effectively and contribute to society.

Transformer les conversations en 'business

Interview de Carlos Diaz, PDG de BlueKiwi Software

Les dirigeants responsables du stress au travail, selon un rapport

Le pire c'est que toutes les études montrent que le bien être au travail est facteur essentiel de productivité. Désolant.

• Un rapport remis, mercredi 17 février, à François Fillon souligne la responsabilité des dirigeants d'entreprise face au stress des salariés et préconise de modifier à la marge leur mode de rémunération en intégrant la prise en compte de la santé de ces derniers.
• Parmi ses principales préconisations, le texte suggère que "la performance économique" ne soit plus le seul critère d'attribution de la rémunération variable des dirigeants. "La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail", soulignent ses auteurs.
• Le troisième membre de la mission, le vice-président du conseil économique, social et environnemental Christian Larose, a jugé "consternant" l'accueil que leur ont réservé les organisations patronales. Au sein de celles-ci, "on ne veut pas bouger sur ces sujets, et on trouve toutes les raisons du monde pour dire que la question de la santé au travail n'est qu'une mode", a-t-il déploré.

Entreprise 2.0 : comment évaluer son niveau de maturité

Compte-rendu du livre "L'entreprise 2.0" par Yvan Michel

• La deuxième partie est consacré au modèle systémique soutenant la transformation d’une entreprise 2.0. Cela passe par les principaux piliers de la transformation (culture, information, structure et management) et les facteurs d’influence (dynamique, jeux de pouvoir, psychologie et les facteurs externes). On est en pleine sociologie des organisations et de conduite du changement, ce qui n’est pas pour me déplaire.

• L’auteur voit 4 phases d’évolution :

  • Niveau 1 : éloignée des usages 2.0, l’organisation doit montrer une réelle volonté de changement
  • Niveau 2 : des usages 2.0 semblent apparaître, mais il faut encore se concentrer sur la collaboration et le partage
  • Niveau 3 : Le passage à une organisation 2.0 est proche, il faut utiliser les bons leviers pour faire la bascule
  • Niveau 4 : l’organisation est prête à passer un un fonctionnement 2.0
• Bien sûr mener une analyse dans sa structure est un peu plus complexe que croiser 4 thèmes et 4 niveaux de maturité (d’ailleurs l’auteur ne s’en cache pas), mais la méthode est clair et peut s’avérer efficace pour un diagnostique
• ’ai trouvé ce livre excellent tant par les outils et méthodologies qu’il propose, que par l’analyse qui est faîte de l’entreprise 2.0.

Sense making & path finding

Dave Snowden et Patrick Lambe discutent d'une nouvelle version du modèle DIKW

• 
• Once we have a sufficiency of information, or rather comprehension of information they we are in a position to determine options. I like the idea of calling this path-finding.
• This path finding creates options, which will have different risk factors and will represent different levels of threat and opportunity. Of course path-finding will require mini-cycles of analysis and sense-making as we start the journey. I am not sure that we can fully separate path finding from execution (or from sense-making for that matter).
• Options are presented to senior decision makers who determine actions. As the model indicates, actions initiate new data and we have to iterate the model. Now, as in market options, the knowledge that an option is being considered, or that an action has been taken changes the space. Given that multiple actions and options from multiple players will all be interacting at any point in time the situation is complex and we will have to move beyond a linear model.

Le modèle DIKW tel qu'il devrait être

par @snowded

• Now while this still has a semblance of hierarchy it critically focuses on different purposes rather than abstractions. It also includes understanding, the omission of which by most IT orientated advocates of DIKW is at least ironic.
• 
• The Bellinger model becomes meaningful when you look at the definition of the transitions between the stages, the dynamic rather than the static aspects of the model. Understanding relationships, patterns and then principles makes a sort of sense. The Poindexter model also looked at the dynamics, namely analysis, sense-making, path-finding and execution.
• Understanding dynamics rather than static models is key, but the IT community has a preference of things being in their place and not out of place.
• The pretension of wisdom management should be rigorously attacked whenever it rears its ugly head. If that was not bad enough the ActKM list also produced a proposal for enlightenment as the next stage on from wisdom. This is pretension combined with pomposity. However to move to the transcendent state of enlightenment may be away of avoiding learning from the consistent failure of the DIKW model in practice.

TD3 - connaissances, enjeu majeur des organisations

Par @jadlat

• ce que je sais sera toujours > à ce que je peux dire
  ce que je peux dire sera toujours > à ce que je peux écrire
  ce que je peux écrire sera toujours > à ce que l’autre peut lire
  ce que l’autre peut lire sera toujours > à ce que l’autre peut retenir
  ce que l’autre peut retenir sera toujours > à ce que l’autre peut dire »
• Effectivement, à partir du moment où les connaissances sont individuelles, comment faire pour aller plus loin que la simple activation en contexte ? Comment les expliciter, les partager et les transférer ?

Making sense of D-I-K-W

Le modèle DIKW plus pertinent sous forme de cycle.

• Data, information and knowledge are pieces of a loop that involves analysis, sense-making and path-finding. 

Quand le salarié menace la sécurité de son entreprise

Quelques résultats d'une étude de l'Economist Intelligence Unit sur les risques de sécurité que fait courir l'utilisation de services 2.0 par les employés à leurs entreprises :

• D'après une étude de l'Economist Intelligence Unit et de Trend Micro, 48% des cadres européens sont favorables à une libre utilisation des outils technologiques au bureau, tandis que 47 % s'y opposent.
• Les technologies les plus à risque sont, dans l'ordre de la plus à la moins dangereuse :
  - les applications ou sites de partage de fichier : risque de virus, de viol de la loi sur les droits d'auteur, ralentissement du travail...
  - les portables personnels, surtout ceux équipés de Wi-Fi ou connection haut débit mobile : brèches dans la sécurité du réseau de l'entreprise
  - les messageries électroniques
  - les sites de réseaux sociaux
  - les « smartphones »
  - les sites ou services de blogs
  - les messageries instantanées
  - les Netbook
  - les téléphones portables, les wikis et autres sites collaboratifs.

How Millenials Use Tech at Work

Résultats d'une étude Accenture sur l'usage professionnel des technologies 2.0 d'entreprise par la jeune génération. \nDifférences culturelles notables entre Europe et US.

• According to a 5,595-person, 13-country survey from tech consultancy Accenture, since this generation has grown up with daily doses of technology in one form or another, "They don't see bright lines between work
  and personal, virtual and physical, sanctioned and prohibited. It's not, 'Would you approve this, boss?' but, 'Whatever gets the job done.'"
• IT managers often see these behaviors as weaknesses - loopholes that allow for security breaches and loss of productivity due to distractions and heavy multitasking. But they might also be allowing millenials to work smarter, not harder.
• 
• Around 75 percent of respondents said they used online collaboration tools and applications for work purposes; many of these millenials also thought that workplaces should be improving their use of emerging technologies. "Globally," states the report, "about one-half of millennials have accessed online collaborative tools, online applications and open-source technologies from free public websites when those technologies are not available at work or when the versions offered at work don't meet millennials' expectations."
• Companies that figure out how to tap younger workers' tech savvy and listen to their ideas in a productive way will likely enjoy an increasingly strong innovation-based competitive advantage.
• Listen and learn. Millenials are a resource to be tapped, not a problem to be solved.:

L'entreprise "conversationnelle" : opportunité ou cul de sac ?

Question de contexte

• Dans l’idéologie managériale il y a ceux qui parlent et ceux qui font. Converser, discuter est donc l’antithèse d’agir.
• De manière générale il y a le domaine des choses connues que l’on veut atteindre et la capacité à saisir les opportunités qui par définition sont inconnues au départ. Et dans ce second cas tout part de ces fameuses conversations qui au départ ont un sujet mais pas de but et qui sont justement indispensables pour faire émerger des buts nouveaux. La conversation est le terreau sur lequel pousse l’action.
• Parce qu’une équipe se connait, est une structure limitée et formelle qui n’existe que parce qu’elle a un objectif a atteindre. Pas besoin de converser pour s’en trouver d’autres. Bien sur au niveau de l’entreprise les membres de l’équipe peuvent participer à des conversations mais c’est hors du périmètre de leur équipe, c’est alors au niveau de communautés transverses que cela se passe, des communautés qui n’ont pas d’objectif quantifié et daté en termes de production.
• Dans le cadre d’une équipe il s’agit d’optimiser les intéractions, au niveau communautaire les conversations.
• • L’intéraction est un moyen de se coordonner pour “faire”. La conversation fait émerger ce que l’on va faire
• On participe aux intéractions de manière quasi-contractuelle, parce que le travail pour lequel on a signé nous le demande, parce que le contrat signé avec un client nous amène à travailler avec lui. On participe à une conversation sur le seul fondement du volontariat.
• Une intéraction est “actionnable” dans la mesure où chaque échange a vocation à amener au moins un protagoniste à entreprise une action. La conversation n’est pas actionnable a priori car on peut converser pendant longtemps en attendant qu’il en émerge quelque chose qui mérite de se traduire en projet.
• L’interaction est conditionnée par l’existence préalable d’un but commun et connu. La conversation a pour but de faire émerger un but.
• A titre d’exemple l’équipe projet, le groupe de travail sont les espaces privilégies des interactions. Les conversations prendront place dans des communautés qui peuvent impliquer des collaborateurs mais également des clients, le grand public.
• Les communautés et leur dimension conversationnelle s’appliquent à certains besoins et intéressent donc les personnes responsables de les satisfaire. Pour les autres c’est la dimension interaction qu’il faudra mettre en avant, avec ses leviers et ses pratiques spécifiques. L’erreur est de penser que le conversationnel s’imposera dans le travail d’équipe ce qui relève à mon sens de l’utopie et n’aura qu’une contribution minime à la satisfaction des besoins de celle-ci.
• les conversations ont une immense valeur à condition de savoir dans quel contexte et avec quel objectif les générer. Et transformer leur résultat en projet.
• La conversation est une fantastique opportunité pour aggréger son écosystème, le fidéliser, l’écouter, et s’engager dans une logique de construction de valeur à long terme en faisant émerger ses attentes et construire des réponses avec lui. Appliquée à un groupe dont l’objectif commun est un objectif de production, de “delivery” quantifié et datée elle n’a pas de pertinence et mène à un cul de sac.

Work Flows and Wealth Creation

Intéressante réflexion mais lorsque le "flow" de workflow sera à l'oeuvre n'aura t-on pas oublié toute créativité et plaisir. Aller vers la rationalisation à l'extrême est à mon sens contre-productif.

• Work flows, mostly in groups, sometimes on your own, but always as a sequence of activities is where all value is created.
• First we changed the "What" we do: From gathering in the wild to planting seeds to be harvested. From using muscles to letting an engine do the hard work so we could create and refine for more value. [The work part of the workflow]
• Then we changed the "How" we do things: Irrigate instead of waiting for the rain, plough dung and more back into the earth so the plants were well fed. Put cars together on a assembly line so time is spent on value creating work not on organising work. [The flow part of the workflow]
• The new "What"s and "How"s gave an enormous boost to the overall wealth and living conditions, but the changed "How" probably delivered a bigger boost than the first change of "What":
• going from 728 man-minutes per car to 93 man-minutes per car in one year. It was not even expected, but Henry was probably mildly amused by the results while it filled his coffers faster than anything seen before.
• When we get to step two we shall be able to declare that the "information age" has really been accomplished, but not quite yet. And I would suspect that the first one doing it will reap results not seen since Ford back in 1914.

Médias sociaux : y être, faire comme avant et faire du neuf

Excellent article de Bertrand Duperrin sur l'accompagnement à un projet 2.0

• Quand on différencie le nombre d’utilisateurs inscrits du nombre d’utilisateurs actifs les chiffres font une chute abyssable, on l’a bien vu dernièrement avec twitter.
• Ce qui importe pour évaluer la santé des médias sociaux n’est pas tant le nombre d’utilisateurs que ce qu’ils y font (lorsqu’ils y font quelque chose).
• Aujourd’hui au lieu d’envoyer une vidéo à tout son carnet d’adresse par email, on la partage dans Facebook. On joue aussi sur Facebook…en 2000 les jeux étaient des petits services indépendants, on y jouait et on donnait l’adresse de nos amis pour les inviter à jouer. Aujourd’hui tout cela se passe au sein d’un environnement unique. Quand aux usages vraiment nouveaux, ils arrivent peu à peu, certains sont plus qu’intéressants, mais ils ne concernent qu’une infime minorité.
• Beaucoup y “sont”, s’en servent pour “pousser” leurs candidatures lorsqu’ils recherchent un emploi (d’une manière dont la conventionnalité la rend parfois maladroite) ou leur produit lorsqu’ils cherchent à vendre. Certains participent dans des groupes, mais là cela représente déjà moins de monde. Certains utilisent les possibilités de qualification et de filtrage tant pour connaitre que se faire connaitre (utiliser le réseau et ses maillons plus que l’approche directe) mais c’est encore plus rare.
• Première conclusion : il y a une différence énorme entre “être” sur un réseau social et l’utiliser. Il y a ensuite une différence tout aussi importante entre “s’en servir pour faire comme avant” et “s’en servir pour faire des choses nouvelles”.
• fréquente non prise en compte de la situation individuelle du collaborateur, de ses besoins, et de sa capacité de changement (ce qui n’est pas le moindre des combles pour des concepts supposés être centrés sur l’individu).
• ce qui fait passer la majorité à la nouveauté est une période d’apprentissage qui les aide à devenir à l’aise avec la transposition de pratiques connues dans un univers nouveau, puis la transformation de ces pratiques au fil de la maitrise d’outils nouveaux, puis l’invention de pratiques nouvelles à la fois parce qu’une certaine maturité a été acquise, que les craintes disparaissent et parce qu’on a pu observer ceux qui allaient plus loin et qu’on se décide à leur emboiter le pas.
• Or le collaborateur, pour utiliser les outils d’avenir, demande à pouvoir commencer par y transposer son présent.
• on ira vers la nouveauté que lorsqu’elle lui apparaitra comme la suite logique de l’actuel, une évolution vers un “mieux” vers laquelle il se dirigera pas à pas.
• Comment sortir de ce cul-de-sac ? En installant le collaborateur dans une logique de cheminement plus de que rupture. Lui permettre de démarrer de ce qu’il connait et progresser pas à pas vers l’inconnu. Enrichir son présent plutôt que le forcer à sauter vers un avenir qu’il ne maitrise pas. Et faire en sorte, techniquement parlant, qu’il n’ait pas l’impression que chaque pas l’amène dans un nouvel “outil bulle” déconnecté des autres mais le fasse avancer au travers d’une suite d’outils qui suivent ses propres pas.
• Bref construire à la fois un “monde d’outils” et un processus d’adoption et de compréhension où chaque étape est compris comme un enrichissement de l’étape précédente, une extension de ce qu’ils connaissent.
• Que l’utilisateur final se contente de se demander “comment aller un pas plus loin pour surmonter une difficulté” au lieu de “vais-je trouver la réponse dans ce paradigme inconnu et quelle est la nature du risque auquel je m’expose en allant voir”.
• N’oublions pas que nous avons en vue le futur. Mais que lorsque le futur est proposé au collaborateur il regarde d’abord son présent et ses contraintes actuelles. Et si le chemin ne lui semble pas clair il ne fera pas un pas de plus. Et que par conséquent on n’amènera davantage qu’une minorité de convaincus à se lancer dans le grand bain social qu’en leur montrant comment le outils nouveaux peuvent déjà faciliter leur présent à moindre risque.

The Dark Side of Enterprise 2.0 - References

Tous les articles/études de références qui ont servi à alimenter la présentation

The Dark Side of Enterprise 2.0

Présentation sur les risques potentiels de l'entreprise 2.0

• Key is their summary – bear in mind these are two Enterprise 2.0 proponents who, despite understanding the risks, still see the value in the tools. Their advice in order to mitigate the risks?

  • Avoid “Alert Fatigue”
  • Unplug yourself
  • Focus on your audience
  • Make your smile count (in person)
  • Don’t be stupid (watch what you type)

Management.fr Vs 21ième siècle : le coût de la hiérarchie et du contrôle

Analyse d'études sur le contrôle et la hiérarchie dans les entreprises. Le modèle français est-il encore adapté?

• Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles. (Gary Hamel – The Future Of Management)
• Cette étude visait à démontrer que la culture d’entreprise ne pouvait pas être la même dans toutes les filiales car elle ne faisait nullement disparaître la culture nationale ; dans le meilleur des cas, elle se juxtaposait à elle.
• Dans le cadre de cette étude, Hofstede mesure les distances hiérarchiques des différentes filiales. Pour un indice médian de 57, il mesure des distances hiérarchiques faibles dans les pays scandinaves (moins de 31) et anglo-saxons (moins de 40) et élevé en France (68).

• Dans cette même étude, Hofstede mesure le contrôle d’incertitude.

  Le contrôle faible suppose davantage d’acceptation des situations comme ambiguës, réversibles dans leurs malheurs et leurs bonheurs. Les personnes sont acceptées comme pouvant changer d’humeur et de décision. Le contrôle fort veut s’appuyer sur des bases assurées qui peuvent aller de précautions concrètes à des précautions juridiques voire religieuses. Le contrôle fort est très en rapport avec le développement de la culture scientifique et technique

  Encore une fois, la France se classe en haut du tableau avec un contrôle fort de l’incertitude (un score de 86) tandis que les pays anglo-saxons ou nordiques affichent des résultats faibles attestant d’un contrôle faible de l’incertitude.

• la primauté de la hiérarchie va à l’encontre des valeurs ayant emergé de la culture collaborative internet
• Depuis au moins dix ans, la France est en retard sur les principaux pays de l’OCDE en matière de développement du télétravail (notamment dans l’administration), quelles que soient les sources ou les approches statistiques. Dans les pays scandinaves et anglo-saxons notamment, il concerne deux à trois fois plus de salariés.

• ce détail a un coût. Cisco a ainsi publié un rapport intitulé the The Economics of Collaboration, et dans lequel l’entreprise explique comment en mettant en oeuvre des outils collaboratifs et en facilitant la mobilité des employés avec entre autres une démocratisation du télétravail, celle-ci a obtenu des résultats étonnants :

  Cisco IBSG analysis shows that Cisco realized net benefits of $691 million/year through its Web 2.0 and visual collaboration investments in FY08. (…) These benefits represent a 4.9 percent productivity increase for Cisco. We believe this is just the beginning of the value creation we will see around the new collaborative web.

• These solutions achieve their remarkable benefits by removing the costs and inefficiencies with which our employees have been struggling. Eliminating these inefficiencies not only brings financial benefits to the company; it also increases employees’ work/life balance, reduces stress and fatigue from extensive travel, and increases job satisfaction.

How IBM Uses Social Media to Spur Employee Innovation

Les pratiques d'IBM pour exploiter la créativité de ses employés.

Le Community Management #1 - stratégie de communication et animation de contenus sur et par les médias sociaux

Via @Caddereputation bon article de synthèse

• Comme pour toute action de communication, vous aurez au préalable défini :

  
  
  • Vos cibles
  • Vos objectifs
  • Votre budget
  • Vos outils de mesure

• Allez vous

  • créer un blog et tenter de les approcher en direct? 
  • écumer les forums de discussion? 
  • approcher les bloggeurs influents de votre secteur? 
  • utiliser les réseaux sociaux?
  • réaliser des campagnes d'affiliation?
  • créer une communauté from the scratch (ad nihilo)?
  • utiliser les compétences d'un community manager extérieur ayant déjà son propre réseau? (son réseau est il adapté à votre marché?)
• Panacher toutes ces options et créer un plan e-média personnalisé?

• Une estimation des tarifs pratiqués sur le marché donne les résultats suivants :

  • une petite campagne e-marketing qui adresse les bloggeurs influents sans garantie que votre message sera relayé : entre 5 000 et 10 000 euros.
    Résultats difficilement mesurables : taux de conversion du Nb de visites <1%
  • une campagne e-mailing sur 100 000 lignes : 800 € - Résultats : taux d'ouverture de mail < 2% - Taux de conversion <0.5%
  • un community management sur abonnement : 2 000€ par mois pour la fourchette basse (compter un minimum de 15 000 euros par campagne et cela peut monter à 50 000 voire beaucoup plus (ratio de 3€ par minute pour un CM senior) - Résultat : retours marketing excellents.[vente + notoriété]

Réseaux sociaux : le troisième palier d'immersion

Par @ceciiil Le succès des réseaux sociaux vu du côté dév.

• Cette immersion se produit parce qu’il y a cette évidence incontournable : le web fonctionne à des vitesse et échelle prodigieuses. Et ces vitesse et échelle fascinent les entreprises. La mise en oeuvre de réseaux sociaux au sein de l’organisation permet de mesurer les transformations nécessaires pour développer le caractère amphibien et bénéficier à plein de la formidable fluidité du net.
• Si l’on regarde un peu l’histoire de l’industrie informatique (celle au coeur de l’avènement de ces technologies) et de son immersion on se rend compte que cela commence par les fondations et que graduellement, par capillarité, cette culture  a imbibé les étages supérieurs de la maison entreprise.
• Développé par des geeks sur leur temps personnel, dans des organisations à plat avec des responsables qui ont naturellement émergé, le logiciel libre a profondément transformé le business.
• Ainsi, ce sont les softs les plus flexibles et modulaires qui ont naturellement survécu ; ceux basés sur un noyau autour duquel on peut greffer un certain nombre de composants supplémentaires et optionnels. Pour la simple raison que ce sont les solutions les plus propices à une évolution non centralisée. Linux bien entendu mais aussi le serveur d’application JBoss (solution au coeur de vos impôts en ligne, leader du marché devant des éditeurs tels IBM ou Oracle), Eclipse ou Firefox.
• Pourquoi se concentre-t-on tellement sur les processus et si peu sur la productivité ? Pourquoi tant de temps sur des documents (spécifications) qui restent sujet à l’interprétation alors que ces artefacts seront inutiles durant la vie du produit ? Pourquoi passe-t-on tant de temps à déterminer des contrats plutôt que collaborer entre nous ?

• Pourquoi les phases d’étude, d’analyse, de développement et de validation des produits et des services sont-elles à ce point figées ?

  Pourquoi faut-il attendre un effet tunnel de plusieurs mois avant de se rendre compte que ce que nous réalisons ne convient pas aux attentes ou qu’il convient aux attentes mais que la cible initiale a bougé ?

  Pourquoi ne pas se concentrer sur la simplicité plutôt que concevoir des systèmes pour gérer la complexité ?

  Pourquoi tout se passe si bien et si rapidement quand on développe des logiciels à la qualité reconnue sur internet et tout devient si lent et compliqué dès lors qu’on développe pour notre entreprise ?

• Cette génération va cependant être contrainte à se soumettre à cette agilité en raison du pragmatisme et des résultats remarquables : performance de la phase de réalisation, adéquation entre le produit réalisé et le produit attendu, visibilité pour tous de l’état d’avancement durant toute la phase de développement, bien-être des équipes pour qui leur métier fait d’avantage sens en raison des retours rapides des utilisateurs.
• Et que, de fait, un peu comme dans la citation de Cocteau, les entreprises s’approprient le sujet et n’ont plus besoin de feindre d’en être les instigateurs : elles ont compris les enjeux. Ainsi, selon Forrester, 49% des initiatives 2008 des DSI des Fortune 500 se concentraient prioritairement sur la collaboration.

La Génération Y vue par les professeurs et les entrepreneurs

présentation par Julien Pouget via @neuromancien

Une solution claire, nette et précise pour vos reseaux sociaux ?

Méthodo de déploiement de projet 2.0 via @aponcier

Présentations marketing 2.0

Une vingtaine d'études de cas sous forme de présentations

Company Social Media Database

Répertoire des entreprises utilisant les médias sociaux

Marques et réseaux sociaux : écouter puis comprendre

Certaines assertions manquent de chiffres

• A la vue des statistiques sur les internautes et leurs utilisations du web (article précédent, Qui utilise Internet ? Bilan 2009) on comprend bien pourquoi les entreprises souhaitent être présentes sur internet (en 2009 près des ¾ des hommes et des femmes vont sur internet dont la moitié au moins une fois par jour), et particulièrement sur les blogs et réseaux sociaux (la moitié des bloggeurs ont entre 25 et 44 ans et les ¾ d’entre eux estiment leur style ‘sincère’).
• les gens viennent sur les réseaux sociaux pour communiquer entre eux. Ces réseaux sociaux n’ont pas été créés pour des raisons de technologie mais parce que les gens voulaient rester connectés. […] Si les internautes voient leurs conversations interrompues par du spam venant d’une entreprise c’est très facile pour eux de cliquer sur le bouton ‘bloquer’, et ça arrive beaucoup sur Twitter. […] Pour eux ce n’est pas une très bonne stratégie 
• les réseaux sociaux sont surtout des outils efficaces pour« écouter son environnement » (article "Les entreprises sur le web 2.0") et découvrir qui influence les comportements sur internet.

Gartner Reveals Five Social Software Predictions for 2010 and Beyond - Annotated

J'aime bien le : Through 2012, over 70 percent of IT-dominated social media initiatives will fail.

• By 2014, social networking services will replace e-mail as the primary vehicle for interpersonal communications for 20 percent of business users
  • - post by cristode
• The rigid distinction between e-mail and social networks will erode. E-mail will take on many social attributes, such as contact brokering while social networks will develop richer e-mail capabilities,”
• By 2012, over 50 percent of enterprises will use activity streams that include microblogging, but stand-alone enterprise microblogging will have less than 5 percent penetration.
• it will be very difficult for microblogging as a stand-alone function to achieve widespread adoption within the enterpris
• When limited to a single enterprise, that same scale is unachievable, reducing the number of users who will find it valuable.
• Through 2012, over 70 percent of IT-dominated social media initiatives will fail
• Through 2013, IT organizations will struggle with shifting from providing a platform to delivering a solution. This will result in over a 70 percent failure rate in IT-driven social media initiatives. Fifty percent of business-led social media initiatives will succeed, versus 20 percent of IT-driven initiatives.
• But long term, enterprises will realize that social media is not a "hit or miss" activity naturally prone to high failure rates, and that a calculated approach to social media solution delivery must be an IT competency.
• Within five years, 70 percent of collaboration and communications applications designed on PCs will be modeled after user experience lessons from smartphone collaboration applications.
• The experience with these tools for all who use them will enable the user to handle far more conversations within a given amount of time than their PCs simply because they are easier to use. Just as the iPhone impacted user interface design on the desktop, the lessons in the mobile phone collaboration space will dramatically affect PC applications, many of which are derivatives of decades-old platforms based on the PBX or other older collaboration paradigm.
• Through 2015, only 25 percent of enterprises will routinely utilize social network analysis to improve performance and productivity.
• When automated tools perform the analysis, users may resent knowing that software is analyzing their behavior. For these reasons, social network analysis will remain an untapped source of insight in most organizations.
• Issues of privacy and confidentiality must be addressed and a determination needs to be made regarding how the information will be used and communicated. Establishing the ground rules upfront will encourage more open and honest participation and reduce the resistance to ongoing relationship monitoring.

Entreprise 2.0, collaboration et contraintes individuelles

Très intéressant billet de @bduperrin sur les besoins des travailleurs du savoir

• Le groupe ne délivre en effet que la somme de la tâches effectuées par ses membres. D’où l’importance de la coordination. On peut même se dire que par une étrangle ironie du sort, le travail des travailleurs du savoir donne une part encore plus belle à la tâche individuelle de l’individu au sein du groupe : si on peut effectuer une tâche physique ensemble on ne peut penser ensemble. On pense individuellement et le travail de groupe demande de multiplier les intéractions entre tous pour rester coordonné et cohérent.
• Ce qui se traduit à nouveau par un travail individuel même si ponctué de nombreux échanges qui donnent une impression de collectif. Mais il n’en est pas moins que chacun se retrouve avec une tâche personnelle.
• Mais l’apport du “2.0″ peut être important dans la multiplication des signaux “informels” donnant aux autres de la visibilité sur son travail et leur permettant de s’adapter en évitant une coordination lourde, peu réactive et chronophage.
• C’est là qu’une logique “2.0″ commence à porter ses fruits : on s’en remet au réseau, et à d’éventuelles communautés où des discussions sur le sujet auraient lieu. Si le sujet a déjà été traité tant mieux, sinon on trouve des personnes pertinentes à qui le soumettre, soit dans une communauté soit en identifiant un individu à contacter (très souvent on trouve ces personnes car leur activité “sociale” enrichit leur profil…et une recherche suffit.
• l’individu part de lui, passe ensuite au groupe et ensuite aux réseaux/communautés. Il passe d’un travail solitaire à un travail coordonné dans une équipe définie avant de passer à quelque chose d’informel, avec une logique destructurée, dans un périmètre humain relativement flou.
• On améliore l’efficacité au sein du groupe en se donnant la possibilité d’en sortir si besoin. On est, quoi qu’il en soit, dans une problématique d’organisation : on amplifie le potentiel des pratiques existantes, on en met en place éventuellement de nouvelles mais de manière très “orientée tâche”. On construit du “social” autour d’un business process, d’un workflow dont on essaie d’augmenter la bande passante. On “étend” le périmètre de l’existant.
• il faut que des communautés actives et pertinentes existent pour pouvoir mener la logique à son terme, pour permettre au collaborateur de passer en mode “réseau” lorsque le groupe montre ses limites.  Là on entre dans une logique plus “sociale”. Ces communautés seront composées de personnes qui décideront volontairement de partager expériences et réflexions sur un sujet donné, de faire un pas au delà du travail qui leur est demandé, de donner une sorte de supplément d’âme à leur investissement professionnel.
• on est dans le “pur 2.0″ : des conversations, des communautés qui se forment et vivent librement, de la collaboration “douce”, informelle, non structurée, de l’imprévisible et une importante composante humaine car ici on parle de l’envie d’avancer avec les autres, de partager, d’apprendre, de se lier à des personnes que l’on aurait peut être jamais rencontré autrement. En général c’est surtout cette dimension qui vient à l’esprit lorqu’on parle d’entreprise 2.0
• les collaborateurs (et quelle que soit leur génération) tiennent à garder une frontière claire entre leurs vies privées et professionnelles et surtout dans les pratiques liées à chaque. On “socialise” entre amis mais pas dans l’entreprise. Ou avec d’infinies précautions et dans un périmètre connu. Ce qui nous ramène au “moi, mon groupe, mon réseau” énoncé plus haut.
• ceux qui n’ont d’autres objectifs que de faire leur travail, se limitent à intéragir dans le périmètre de leur équipe et vont occasionnellement plus loin s’il n’y a pas moyen de faire autrement.
• ceux qui, en plus, ont envie de s’investir pour échanger, benchmarquer, apprendre, proposer…sur des sujets professionnels,
• Cela est tout sauf anecdotique lorsqu’on conçoit un projet 2.0 au niveau macro : il faut des scénarios d’usages pour chacun et surtout ne pas s’imaginer qu’on pourra emmener tout le monde dans le communautaire et l’informel, ce que d’aucuns appelleront le chaotique.Il faut penser non pas à ce qu’on aimerait que les gens fassent dans un monde idéal voire fantasmé mais s’adapter à leur logique de collaboration.
• On dit que l’entreprise 2.0 c’est beaucoup de choses : connecter, engager, partager… Je pense qu’on oublie trop souvent une dimension qui est pourtant l’essence même de l’entreprise: réaliser des choses. C’est pour cela que le collaborateur n’a que faire d’être 1.0 ou 2.0, il veut juste une logique claire qui lui permette de faire son travail plus efficacement.
• L’entreprise 2.0 n’est pas la fin du groupware, n’est pas le “tout réseau”, “tout communautaire”. C’est le fait de mettre en face de chaque situation les bons outils et les bons usages en fonction de l’objectif à atteindre et de la capacité d’engagement de chacun.
• Quoi qu’il en soit il n’y a pas un contexte de travail et de collaboration unique mais une infinité de contextes dans lesquels on peut et doit développer des logiques d’intéractions spécifiques qui permettront aux collaborateurs de passer d’un extrême à l’autre en faisant des petits pas intermédiaires en fonction de son contexte propre.
• Le collaborateur n’est pas si opposé au changement que cela, il veut juste des petits pas plutôt qu’un grand saut et que le processus respecte sa logique propre, fasse sens par rapport à ses besoins et ne violente pas sa volonté de s’engager ou non.

Les jeunes et la fracture numérique (pdf)

Etude université de Namur. Le web peut aussi accroître la fracture social entre les jeunes qui y ont accès et les autres.

Entreprises : avant de lancer son réseau, il faut en délimiter les usages

Interview d'Arnaud Rayrole, de la société Useo qui a menée une étude sur les usages de réseaux sociaux en entreprise

• "Le marché des réseaux sociaux d'entreprise mûrit : les interrogations des professionnels se déportent des questions d’opportunités vers celles des modes et moyens de réalisation"

• Sachant qu'elle a repéré deux axes majeurs : un axe relationnel, et un axe conversationnel. "Le relationnel, c’est lorsque le réseau social se base sur une fonction déclarative".

  Définir quels potentiels sociaux valoriser

  "Lorsqu’il est par exemple possible de suivre un collaborateur et d’être informé de ses actions par une alerte mail",précise le consultant. "Le conversationnel, c’est lorsque l’outil donne la possibilité d’échanger plus facilement".

• A chaque démarche correspond ensuite une famille d'outils. Les outils de networking par exemple valorisent "le capital social", quand les outils d’intelligence collective sont utiles pour "maximiser les opportunités de mise en relation".
• Autre enseignement de l’étude : un réseau social ne se décrète pas. C’est avant tout des personnes qui se mettent en relation. "Contrairement à la mise en place d’un site Internet, par exemple, cela se cultive, cela se travaille"
• les niveaux de maturité sont très variables entre les différents éditeurs de réseaux sociaux. Il s’agit en effet d’un marché particulièrement foisonnant ces dernières années. "Il y a quatre ou cinq acteurs qui représentent 80% du marché, comme Bluekiwi ou Lotus, pour ne citer qu’eux",

Yammering away at the office

Bon article généraliste de The Economist sur les avantages des réseaux sociaux en entreprise

• One published last year by Morse, an IT company, estimated that personal use of social networks during the working day was costing the British economy almost £1.4 billion ($2.3 billion) a year in lost productivity. Another, by Nucleus Research, an American firm, concluded that if companies banned employees from using Facebook while at work, their productivity would improve by 1.5%.
• Some employees now have web-enabled smart phones, so trying to stop them from surfing their favourite sites will be another waste of time.
• Thanks to companies such as Apple, Google and Facebook, people now have access to communications devices and web applications that are often far superior to those offered by their employers. And thanks to cloud computing, which allows all sorts of computing services to be delivered via the internet, they can use these devices and applications pretty much wherever they like, including in offices and factories.
• To improve matters, the intelligence community is developing a system called A-Space, a sort of Facebook for spies that holds profiles of analysts from various agencies and allows them to contact one another and to share large amounts of text, graphics, images and videos.
• The argument for using a system that allows the world to see what a firm’s employees are up to is that it helps make faceless corporations seem more human in the eyes of their customers.
• These corporate “Facebooks” can also be tweaked to fit firms’ specific needs. Nicolas Rolland, who is helping to bring in an online social network for the almost 90,000 employees of Danone, a global food group based in France, says that the company added invitation-only private discussion groups after getting requests from staff who wanted to share confidential information. Danone, whose workers are spread across more than 100 countries, is testing its network in several locations before making it more widely available.
• Although these are early days, companies say such network initiatives are already speeding up knowledge-sharing and internal communications. Samuel Driessen, who is overseeing the introduction of Yammer at Océ, a large printer company based in the Netherlands, says the messaging system has helped the firm spot where work is in danger of being duplicated and share information about sales prospects.
• Marc Benioff, the chief executive of Salesforce.com, predicts that demand for corporate social-networking services will take off as managers realise that they now know more about strangers on Twitter and Facebook than they do about the people in their own organisation.
• A study last year by IDC, a research firm, found that knowledge workers spend between six and ten hours a week hunting for information. By using social networks to find data faster, employees can free up a chunk of that time for other things, says Caroline Dangson, an analyst at the firm.
• Yet this is precisely why the systems are so valuable. Often new ideas and insights—as well as warnings about potential threats—come from informal contacts rather than from formal meetings.
• The networks are also a great way to capture knowledge and identify experts on different subjects within an organisation. Mr Driessen at Océ says that many earlier knowledge-management systems were little more than boring collections of documents. Social networks are a huge improvement over them because they combine content with commentary from people whose know-how might previously not have been recognised.
• A few of the systems on offer have analytical tools built into them that let managers track information such as which people are regularly in contact with one another and what subjects they are discussing. This “social business intelligence” can then be used to, for example, identify people for a project team based on their expertise and their links to others whose support will be needed to make the project a success.

Expertise Location: Not Just A Tooling Issue

Intéressant article sur les barrières à la découverte d'expertise dans les organisations.

• 1. Scarcity: In many situations - "the expert" is already very busy and/or there are not enough experts to go around. Having experts more easily discoverable and accessible may make matters worse for that individual.
• 2. Accessibility: In other situations, the expert is not visible due to policies that prevent communication between different business units, or for reasons related to security. That is why some expertise location products supported single-blind and double-blind filters to handle sensitive use case scenarios.
• 2. Ownership: Management might not want to make the expert visible, or share the expert with others in the organization. There could be a variety of reasons for such a situation. Politics of course could be one reason.
• 4. Incentives: The way managers (and expert for that matter) are incented to complete a project or task-at-hand may make that activity a higher priority than helping colleagues. Not all requests for expertise are simply Q&A resolved in a few minutes over the phone. Some interactions might span days and take up a noticeable amount of time or even a deliverable of some sort -without some type of compensation / reward / incentive / recognition (formal or social), the manger and/or expert may not engage with the requestor.
• 5. Time: It takes more time to participate in social tools. While it's nice to think that people will blog frequently, take on the role of a wiki gardener, etc - these activities are often voluntary. Since participation in communities and social network sites are often at the discretion of employees - they may not have the time to contribute on any type of regular basis
• 6. Personal Value: De-valuing personal brand might be another reason for these tools to be less-than-perfect. There is a very good argument that participation and contribution improves your personal brand but that argument is somewhat dependent on the culture of the organization. In some organizations that are highly competitive, or live in a world of sensitive intellectual property - there may be barriers to the type of open and transparent sharing that makes expertise easily discoverable. In "unhealthy cultures", or when job longevity is a concern, people may believe that they are over-sharing what might be one asset that keeps them around. In environments that are "need to know" - information silos may prevent the type of lateral connections social environments might promote.

Talent[Power]Management » Définition de la RH 2.0

Comment ne pas être d'accord avec ces axes de progression?

• “La RH 2.0 est la mise en oeuvre d’usages nés du Web 2.0 pour mieux gérer la fonction RH et pour mieux exécuter les processus RH de recrutement, de développement et d’implication des talents qui composent une organisation.
• Pour que la RH 2.0 murisse, grandisse; pour qu’elle soit accessible à la majorité et non à des activistes, le concept doit suivre un processus de “maturation” collectif. 1) Le définir pour qu’il est du sens, 2) lui trouver des exemples pour convaincre et 3) le raffiner avec des retours d’expérience pour qu’il soit durable.

Management 2.0 : Manage Collaboration inside Enterprise

Présentation d'@aponcier sur l'entreprise 2.0.

10 Best Practices for Managing Online Communities

Document PDF. via @TheCR

Value of community manager

via @TheCR. 2 tableaux

SAP Community Network Blogs

Retour d'expérience SAP sur Community management

The Value of Community Management

Ce qui se passe lorsqu'une communauté n'est plus managée par @TheCR

Le réseau social support de l'intelligence collective de l'entreprise

Les résultats de cette étude sont plus qu'encourageants.

• la question ne porte plus « sur l’intérêt de mettre en place un réseau social d’entreprise (RSE), mais sur comment le faire dans les meilleures conditions ».
• D’ailleurs, « les DSI ne sont plus au centre ou à l’initiative du projet initial de mis en œuvre », note Arnaud Rayrole fondateur d’Useo et co-auteur de l’étude. Les directions métiers prennent la main et le processus de décision est totalement différent que celui retenu pour le choix et la mise en place d’un progiciel de gestion ». De surcroît, cela est facilité par le fait que la majorité des solutions sont proposées en mode SaaS et qu’elles ne demandent pas d’effort d’intégration.
   
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• Si l’entreprise 1.0 est largement centrée sur les données, l'entreprise « 2.0 » elle s’intéresse plus aux utilisateurs, à leur expertise et les met en relation avec les documents et les processus. Elle implique ses partenaires, ses clients et ses collaborateurs qui conversent tous entre eux. Le RSE favorise l’identification d’expertises plutôt que l’archivage de l’information et ainsi mieux tirer partie de l’intelligence collective pour passer à l’ère du conversationnel.
• Chatter met en relation les utilisateurs, les applications et les contenus en temps réel. Chatter sera disponible au début de l'année prochaine et sera intégré sans les applications existantes proposées par salesforce.
• Par ailleurs, certains produits qui n’entraient pas dans la catégorie des réseaux sociaux le font à la faveur d’une nouvelle mouture. C’est le cas de Sharepoint avec la version 2010 qu’Useo a décidé d’intégrer dans le scope de son étude.
• Sharepoint 2010  intègre nativement des fonctions sociales (suivi de l’activité de mes collègues, état type twitter, recherche d’expert…).
   
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• Cette évolution permet de classer les solutions en 5 grandes catégories plus spécialisées en fonction de l’usage : Collaboration, CRM, KM, communication et networking.
• La recherche du mode d’utilisation le plus abouti ne pourra se faire que graduellement avec des phases de maturation des pratiques et des usages allant de la collaboration la plus simple vers l’intelligence collective.
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Excellent Resources Help You Create Your Own Social Networking Site

Solutions gratuites pour créer son réseau social

12+ Essential (& Free) Enterprise 2.0 Reports & Whitepapers from 2009

via @gculpin