Le nouveau management de l'information

Storytelling 2.0

Excellent article sur le renouveau du storytelling via les nouveaux médias

• L’art de racon­ter des his­toires englobe donc une mul­ti­tude de com­pé­tences et des experts existent dans chaque domaine, maî­tri­sant les codes et tech­niques propres à leur média et au pro­ces­sus de pro­duc­tion qui lui est lié.
• En quoi la pro­duc­tion de récits évolue-t-elle donc avec les dis­po­si­tifs de lecture/écriture nou­veaux que repré­sentent les médias digi­taux ? Quel nou­veau sto­ry­tel­ling émerge des nou­velles technologies ?
• D’un objet clos s’offrant à une audience pas­sive, l’histoire évolue vers des formes nou­velles, mul­ti­li­néaires et non séquen­tielles, vers une expé­rience sin­gu­lière où l’audience devient par­te­naire de la construc­tion du récit
• Le flux per­ma­nent d’informations et de pro­duc­tions mul­ti­mé­dias dans lequel est plongé le public (de chez lui sur son ordi­na­teur ou en situa­tion de mobi­lité via son smart­phone) pré­fi­gure en effet un renou­veau des formes narratives.
• On voit ainsi émer­ger de nou­velles expé­riences offertes à l’audience, un trans­me­dia sto­ry­tel­ling basé sur la construc­tion d’un uni­vers dié­gé­tique (c’est-à-dire « Tout ce que cette fic­tion implique­rait si on la sup­po­sait vraie » cf Etienne Souriau) com­plexe par l’accumulation d’une mul­ti­tude d’éléments nar­ra­tifs, de frag­ments dis­sé­mi­nés sur tout type de device, par­ti­ci­pant à l’enrichissement de l’histoire et donc de l’expérience vécue par le public.
• Résultat : du contenu en ligne via des dizaines de blogs, la pos­si­bi­lité d’interagir avec les per­son­nages, des flash-mobs en pleine ville regrou­pant des mil­liers de fans… et un énorme suc­cès en salle (l’un des films les plus ren­tables de tous les temps !).
• Poussée à bout, cette logique de déploie­ment trans­me­dia est à l’origine de l’émergence des ARG. Un Alternate Reality Game est « une fic­tion qui se joue dans la vie réelle » (Adrian Hon), dont les éléments nar­ra­tifs nous par­viennent par de mul­tiples canaux (vidéos, blogs, emails, tex­tos, appels télé­pho­niques…), une his­toire inter­ac­tive à laquelle nous pre­nons part en tant que « spec­tac­teurs« , non dans la peau d’un per­son­nage mais en nous plon­geant réel­le­ment au sein d’une expé­rience immer­sive où chaque par­ti­ci­pant a le pou­voir d’influencer le cours de l’histoire et donc l’expérience de tous . Ces fic­tions allient donc inter­ac­ti­vité, stra­té­gie trans­me­dia et par­ti­ci­pa­tion à la construc­tion du sens de l’histoire.
• On est alors en droit de se deman­der s’il est légi­time pour une grande chaîne natio­nale de brouiller à ce point les fron­tières entre infor­ma­tion et enter­tain­ment. Peut-on réel­le­ment envi­sa­ger la géné­ra­li­sa­tion de ces « fic­tions totales », pour reprendre la for­mule d’Eric Viennot, sans pen­ser aux dan­gers qu’elles repré­sentent concer­nant la confiance accor­dée par le public aux médias et à l’information en général ?
• Ces nou­velles formes de récit nées de l’apparition des médias infor­ma­ti­sés font l’objet d’un inté­rêt crois­sant de la part des pro­fes­sion­nels de l’information et des medias que sont les jour­na­listes. Les pos­si­bi­li­tés d’interactivité offrent en effet de belles oppor­tu­ni­tés pour la pro­duc­tion de cer­tains genres par­ti­cu­liers (por­traits, témoi­gnages, recons­ti­tu­tions, repor­tages…).
• On peut aussi se deman­der au contraire si cette immer­sion en une expé­rience ludique ne tend pas par­fois à se rap­pro­cher dan­ge­reu­se­ment de l’univers du jeu-vidéo (Voyage au bout du char­bon) ou même de la fic­tion (Thanatorama), et donc à s’éloigner des objec­tifs pre­miers du docu­men­taire : repré­sen­ter la réa­lité.

How Are Companies Leveraging Social Media?

Infographie. Via @asselin

Management 2.0 = autogestion ?

Excellent billet de @aponcier

• Alors finalement entreprise 2.0 = autogestion ?
• Cisco a mis en place un certain nombre de processus visant à développer le travail collaboratif en son sein. Il considère que le top doit être exemplaire dans son fonctionnement, doit être un sponsor de ces pratiques collaboratives, et surtout doit donner une vision de l’entreprise pour les années à venir.
• la stratégie de l’entreprise est influencée par ses collaborateurs, ainsi Cisco montre qu’en 2008 elle a développé 26 projets prioritaires issus de ces communautés, contre 1 ou 2 les années précédentes, qui étaient le fruit d’un mode de fonctionnement plus hiérarchique (command and control). Avec la mise en place des communautés, les feeds-back des collaborateurs sont beaucoup plus importants et la part d’autonomie aussi.
• Cela se concrétise par une plus grande agilité (réduction des temps de décisions en phase avec l’opérationnel et/ou le terrain liés aux feedbacks), un décloisonnement et une transparence liés à une plus grande fluidité de la circulation de l’information, donnant l’impression d’une plus grande liberté de décision ou pour le moins implication.
• Il y a donc bien une réduction de la pyramide au profit de d’une organisation plus horizontale (reposant d’une part sur les notions d’identité des acteurs et d’autre part de multi-communautés), mais pas une véritable autogestion au sens ou se sont les collaborateurs qui décident de tout.
• L’autre question est plutôt la responsabilité du chef d’entreprise. Est-il là uniquement pour assurer la performance de l’entreprise et augmenter les revenus des actionnaires, ou est-il aussi en charge du bien être de ses collaborateurs ? Quand on regarde les résultats de Cisco qui annonce que 78% des collaborateurs concerné par le collaboratif considèrent qu’ils ont amélioré leurs qualités de vie, sans pour autant diminuer la satisfaction des clients ou des partenaires, cela ne semble pas contradictoire.
• Tout comme il faut des incitations (qui passe par le système d’évaluation et donc le financier) à travailler collaborativement, l’idée d’une rémunération variable des managers liés à des indicateurs sociaux est sans doute une solution

Livre blanc : Plateformes communautaires de marques (pdf)

Livre blanc de Spintank, 51 pages.

Moderator's Reading List For Online Community

Liste d'une dizaine d'articles importants pour qui s'intéresse au community management (en anglais)

"Toward Enterprise 2.0″: sommes-nous en train de pousser plus loin une pièce carrée dans un trou rond?

Le commentaires de @tdebaillon sur la récente étude "Toward enterprise 2.0"

• Cette enquête (en anglais) “a été menée en ligne entre Novembre 2009 et Janvier 2010, auprès d’un premier ensemble de personnes impliquées dans le déploiement de l’Entreprise 2.0, et auprès d’un échantillon secondaire d’utilisateurs bien au fait des applications et des projets relevant de l’Entreprise 2.0.
• “les organisations font face à un paradoxe qui se produit souvent lors de l’adoption de changements disruptifs (qu’il s’agisse de technologie, de méthodes de travail ou de modes de management): elles doivent faire face, mais ne peuvent pas encore justifier ce changement ni maitriser la transformation parce qu’il est encore trop tôt, il existe trop peu d’études de cas permettant d’en tirer des leçons”
• l’innovation semble être également absente des résultats concernant ‘utilité des outils au niveau de l’organisation: bien que l’innovation soit perçue comme un avantage concurrentiel capital, les méthodes actuelles d’adoption des technologies 2.0 ne créent pas les structures organisationnelles nécessaires à son développement.
• Sachant que 80% du savoir en entreprise est tacite, et que les outils collaboratifs sont, de loin, le meilleur moyen de mettre en place l’apprentissage informel, il semble que l’accompagnement à l’adoption s’opère sans même mettre à profit le potentiel intrinsèque des outils eux-mêmes. Nous essayons de changer de paradigme en utilisant les méthodes et les procédés conventionnelles héritées de la pensée “Entreprise 1.0″.
• certaines entreprises cherchent à mettre en œuvre l’Entreprise 2.0 en tant système fermé, en conservant l’interaction avec le client l’écart de ce changement. Ce qui semble plutôt effrayant.
• certains résultats du rapport suggèrent que le changement nécessaire depuis une organisation gérée par les processus vers un écosystème à base de réseaux, collaboratif, innovant et axée sur le client, ne se met pas en place là où il le devrait.

Ce que sait la main

Compte-rendu de lecture d'un livre de Richard Sennett par Blogo Numericus

• Ce que Sennett défend en réalité derrière le concept d’artisanat, c’est la valeur philosophique, civique et morale qu’offre le travail dans sa dimension technique.
• ce livre, qui s’inscrit dans un tradition philosophique pragmatique, tente de montrer comment « faire, c’est penser ». Les opérations intellectuelles qui structurent les actions techniques se révèlent donc au fur et à mesure de l’analyse. Pour Sennett, la confrontation de l’artisan à la résistance de la matière et  à la difficulté technique provoque un phénomène de formation à la fois individuelle et collective. Au niveau individuel, l’artisan tire satisfaction du fait qu’il progresse en habileté et en maîtrise tout au long de sa vie.
• Sennett montre parfaitement qu’une séparation radicale de la conception d’un côté et de l’exécution de l’autre, placée du coup dans une situation où aucune marge, aucune initiative ne lui est laissé, est totalement contre-productive.
• l’auteur fait l’éloge du tâtonnement, du flou relatif, du droit à l’erreur, qui se transforme en système d’essais-erreurs dans le travail même de réalisation, contre les rationalisations abusives de procédures de conception rigides.
• Ce que Sennett montre admirablement, c’est que le déploiement universel des systèmes « hétéronomes » – par indicateur – d’évaluation de l’activité professionnelle, ainsi d’ailleurs que la séparation radicale de la conception et de l’exécution repose sur un postulat anthropologique pessimiste selon lequel d’une part  le travailleur a besoin d’incitations extérieures pour bien faire son travail et d’autre part, ses capacités sont définies une fois pour toute.
• La figure de l’artisan, telle qu’il la construit à travers son enquête historique et sociologique montre au contraire que la volonté de bien faire son travail est extrêmement répandue parce qu’elle est consubstantielle à l’activité laborieuse « autonome » – c’est ce qu’il appelle la « bonne obsession » de l’artisan. Il montre aussi que dans cette perspective, les capacités initiales de l’individu sont peu importantes parce qu’elles sont pondérées par l’expérience qui permet à l’artisan de progresser avec le temps.
• L’artisan est en effet un « expert sociable » – par opposition à l’expert asocial qu’est le consultant – que son activité « ouvre » sur la vie de la cité par l’expérience qu’il a quotidiennement de la coordination et de la coopération avec autrui.
• Cette analyse reste à faire car s’il est tout à fait évident de voir à quel point les développeurs informatiques développent un habitus d’artisan, la « matière » sur laquelle ils travaillent n’est pas du tout de même nature. S’il est évident qu’ici aussi « faire c’est penser », ce que fait la main du programmeur est de nature très différente de ce que fait celle du menuisier.

Marque employeur et risques psychosociaux

(et e-réputation :-)

• Dans le cas qui nous intéresse, 294 entreprises sont dans la liste verte (des négociations syndicales ont eu lieu ou un plan d’accompagnement est en place). 489 sont listées en orange (un diagnostique est en cours, et les autres, soit 717 entreprises ne s’occupe pas de cette question ou n’ont pas répondu.

  Si on regarde bien seule 20% des entreprises ont engagé une action dans ce sens

• Pourquoi parler de marque employeur et pas juste d’e-reputation. Pas besoin d’aller chercher bien loin pour comprendre que ces listes risquaient largement de nuire à l’image de ces différentes sociétés. Si je fais le détour par le question de la marque employeur, c’est qu’il me semble que c’est là  que la question va être la plus prégnante.
• Revenons rapidement sur une petite définition de la marque employeur : c’est quand une entreprise, ou un secteur/métier de cette entreprise, est mis en avant afin d’être perçue de manière positive et attractive pour une population cible (dans le but éventuel de la recruter).
• Dans ma définition je n’ai pas abordé le côté interne de la marque employeur. Celle-ci doit aussi être portée par les collaborateurs de l’entreprise qui doivent être convaincu du bien fondé de cette image de marque. On peut supposer que de nombreux collaborateurs ont été voir ces fameuses listes (au moins leurs IRP) afin de voir où se situait leur entreprise. Là encore au niveau du feedback, si je souhaite contacter quelqu’un dans l’entreprise, pas sûr que le message soit très positif

Les médias sociaux ne sont plus l'apanage des jeunes générations

Quelques données provenant de la dernière étude Pew Internet

• Cela ne dénote cependant pas d'un délaissement général des blogs, mais d'un changement de cible : si les jeunes générations ne s'adonnent plus à la rédaction régulière d'un site, les adultes de plus de trente ans, pour leur part, s'y intéressent de plus en plus : ils sont désormais plus d'un sur dix à tenir leur blog, contre 7 % en 2007. Une tendance qui se confirme sur les plates-formes communautaires : plus de 40 % d'entre eux détiennent désormais un profil sur un réseau social, contre les trois quarts des moins de trente ans.
• Près des trois cinquièmes des adultes présents sur ces sites possèdent des comptes sur plusieurs d'entre eux. Les plus appréciés restant sans surprise Facebook, MySpace et LinkedIn.
• si les jeunes délaissent les blogs, c'est parce que ces derniers leur servaient à s'exprimer sur leur quotidien. Fonctions proposées désormais par les réseaux sociaux, notamment via la mise à jour de son statut.
• diminution du nombre de commentaires laissés sur les blogs. La moitié des adolescents usagers de sites communautaires commente les journaux de leurs amis alors qu’ils étaient environ plus des trois quarts à le faire en 2006.

Gartner Reveals Social Software Predictions for 2010

Mouais

• "Success in social software and collaboration will be characterized by a concerted and collaborative effort between IT and the business."

• Gartner offers five key predictions for social software in 2010 and beyond:

  · By 2014, social networking services will replace e-mail as the primary vehicle for interpersonal communications for 20 percent of business users.

  · By 2012, more than 50 percent of enterprises will use activity streams that include microblogging, but standalone enterprise microblogging will have less than 5 percent penetration.

  · Through 2012, more than 70 percent of IT-dominated social media initiatives will fail.

  · Within five years, 70 percent of collaboration and communications applications designed on PCs will be modeled after user experience lessons from smartphone collaboration applications.

  · Through 2015, only 25 percent of enterprises will routinely utilize social network analysis to improve performance and productivity.

• · By 2014, social networking services will replace e-mail as the primary vehicle for interpersonal communications for 20 percent of business users.

Quels managers 2.0 pour l'entreprise ?

Nécessaire remise à plat par @aponcier

• C’est celui que vous croiserez le plus en entreprise le manager « classique », il ne reste plus qu’à espérer qu’il ait une posture 2.0
• De fait, le top management doit être plus focalisé sur le sens, et les résultats que sur un micro-management des équipes. D’ailleurs cette « transmission » de la vision où le retour des collaborateurs peut se faire de manière directe, comme cela se voit dans certaines entreprises, à travers le blog du CEO ou plus largement une plateforme collaborative au sein de l’entreprise. Le lien avec le « terrain » est important. Il ne s’agit pas de se couper de ses équipes tant sur le plan relationnel, qu’informationnel.

• Alors qu’attendre de ce manager « nouvelle génération » ?

  Peut-être tout d’abord qu’il instaure la confiance dans ses équipes.

• qui dans un second temps devrait pouvoir mener à du management participatif, à savoir des prises de décisions collectives par l’ensemble de l’équipe et donc au final plus d’engagement. Evidemment si le rôle de manager est uniquement conçu dans un rapport de pouvoir et de hiérarchie, cette première étape semble inaccessible. C’est donc plus un rôle d’animateur ou facilitateur que le manager va jouer.
• le manager est là pour faire grandir ses équipes et atteindre des résultats (qu’on soit manager hiérarchique ou manager de projet). Il s’agit donc de conduire ses collaborateurs dans le direction souhaitée par l’entreprise et leur donner les moyens de leur autonomie afin qu’ils puissent grandir individuellement mais aussi collectivement.
• être plus ou moins présent selon le degré d’autonomie atteint par le collaborateur.
• Le temps qu’il dégage ainsi lui permet de prendre le temps de faire grandir son équipe, prendre le temps de la réflexion pour donner du sens à l’action et surtout distinguer les priorités pour les hiérarchiser (important/urgent).
• Il va enfin être un promoteur. C’est lui qui va faire le lien avec son N+1 ou n+2 pour promouvoir le travail de ses collaborateurs, aider à mettre en valeurs les réalisations personnels et collectives de son équipe.

• En fait, cela renvoi tout simplement à quelques notions clés qui sont :

  • le respect au lieu de la domination,
  • La confiance au lieu de la discipline
  • la transparence au lieu de l’opacité
  • le collectif au lieu de l’individuel
  • La valorisation au lieu de l’appropriation

Intégrer les médias sociaux à une stratégie multicanal

via @fbrahimi. Présentation de 47 slides.

Online Database of Social Media Policies

Base de données des chartes d'utilisation des médias sociaux de plusieurs centaines d'entreprises.

Intel's Social Media Training

La politique d'Intel pour impliquer ses salariés dans les médias sociaux internes. Chez eux le choix est clair.

• "It all started in the early 2000's with grassroots employee participation. One employee in particular, Josh Bancroft, started to build out our social infrastructure in 2004. The result was the creation of Intelpedia, a team based wiki collaboration site launched in November of 2005. Today, Intelpedia contains over 15,000 articles from Intel employees defining, collaborating and documenting their part of the Intel workplace."
• Intel created a comprehensive set of social media policies simply called the Intel Social Media Guidelines.
• And if you want to really explore what cross section of these social media guidelines look like across companies and industries, you can refer to the Social Media Governance website, with over 105 Social Media policy documents from a wide variety of companies — all available for free at Social Media Governance Database.)
• Instead, he believes, as we do, that employees must be trained in how to use social media to drive business results. It is the training and policies combined that provide a framework for employees to increase their participation in social media.
• To better foster and manage social media, Intel's next step was the creation of the Social Media Center of Excellence, a cross functional body of experts in Legal, Marketing, PR, and Web Communications, who come together to create guidelines, processes, strategies, and skill-building courses for how Intel employees can responsibly and respectfully use such social media tools as blogs, wikis, Twitter, Foursquare, and social networks around the world.
• In June 2008, Intel added the Digital IQ training program on how to use these social media tools to increase innovation, communication and collaboration at work. The company has created a series of over 60 online courses, organized as an online university granting Intel employees a certification in Digital IQ.

• The Digital IQ courses cover such areas as:

  • Tweet Like You Mean It: The Right Way To Tweet Your Brand
  • The Importance of Brand Identity in Social Media
  • WOM (Word Of Mouth) The Anatomy of Buzz
  • Social Media Measurement
  • Viral Marketing
  • Mobile Marketing: Wide Reach of a Small Screen
  • China's Social Media Landscape
• As you plan your social media strategy, first ask yourself: what are the sweet spots in your business where social media can have the most impact?
• For Intel, it is focusing on the entire population of sales and marketing population who can go through Digital IQ training and then move on to participating and collaborating on the social web.
• For a company with a large population of new hires, this could mean creating an internal corporate social network to build greater speed in collaboration, innovation and problem-solving.
• 
  
  • Building a community among your global employee base?
  • Engaging employees and customers to more easily collaborate with each other?
  • Moving from a marketing campaign to having a conversation with your customers?
  • Training your employees to be active participants in using social media to build your brand?

Social Media Worst Practices

No comment

L'internaute social pousse-t-il l'entreprise à changer ses règles ?

Du bon sens....

• « Trop d’entreprises abandonnent leur position par peur de voir se développer une polémique » explique David Margulies. « L’impact des réseaux sociaux sur les politiques mises en place par les entreprises est réel » renchérit Ahmed Galipeau, de l’agence de communication AGC.
• Selon lui, le consommateur a aujourd’hui beaucoup plus de pouvoir, et un simple incident peut avoir un effet boule de neige. Pour cette raison, les entreprises ne doivent pas hésiter à investir les réseaux sociaux. Notamment pour mieux dialoguer avec les parties prenantes.
• « Si le consommateur peut faire part de son mécontentement à la planète entière, rien ne dit pour autant qu’il sera écouté ». Selon le consultant, l’opinion publique sait faire la part des choses. Un incident isolé ne prendra pas toujours une ampleur phénoménale. « Il s’agit simplement d’une contrainte, qui a son importance. Les entreprises doivent impérativement mettre en place des dispositifs d’écoute, de dialogue et de veille, pour savoir ce que pensent ses clients, et réagir rapidement en cas de problème »

Comment collaborerez-vous demain ?

D'autres éléments provenant de l'étude Markess

• Ainsi, à la question de savoir quelles solutions de collaboration sont favorisées dans leur structure, 90% des responsables interrogés pointent la messagerie électronique, devant l'agenda partagé (81%) et le partage de fichiers, d'images et de vidéos (80%). La communication vocale n'arrive qu'en 8e position (60%) derrière les conférences web/à distance (62%). Au sein de l'entreprise, les services des ressources humaines, le marketing, la vente et la relation client s'affirment comme les plus demandeurs de solutions collaboratives.
• les entreprises souhaitent s'équiper d'espaces collaboratifs permettant la création et la modification de contenus à plusieurs (31%) mais aussi de gestion de projets (30%). Suivent les solutions de partage de contenus et de gestion documentaire, les réseaux sociaux d'entreprise, les solutions de gestion de contacts et de présence devant les blogs et wikis, la messagerie instantanée et la conférence web.
• Au palmarès des enjeux associés à la mise en place de nouvelles solutions de collaboration, les responsables interrogés pointent ainsi en premier lieu le changement des habitudes de travail (52%). L'accompagnement au changement (41%), la simplicité des outils adoptés (40%) et la confidentialité des données partagées (40%) font également partie des préoccupations des entreprises lors de la mise en place d'une solution collaborative.
• Ainsi, une administration de moins de 2000 salariés a noté que la création d'une plate-forme de partage de l'information sous forme numérique a permis d'économiser l'équivalent d'un à deux équivalents temps plein sur cinq ans. Une entreprise du secteur de l'hôtellerie employant moins de 500 employés a relevé que la réduction de la circulation de documents au format papier (passage de 500 000 à 5 000 documents papiers) a réduit les coûts de 50 000 euros. Les bénéfices apportés par une meilleure collaboration au sein de l'entreprise sont ainsi multiples: économie (réduction des coûts, diminution du nombre de documents papiers), capitalisation des savoirs (échanges favorisés), accélération de l'accès à l'information, performance (gain de temps, amélioration de la productivité)...
• Et si le véritable enjeu de demain était là? Le changement des habitudes de travail devra ainsi certainement passer par l'aménagement de temps de réflexion "hors collaboration" pour permettre aux salariés de se consacrer pleinement à leurs fonctions...
• Cet échantillon est non représentatif de l'organisation des sociétés françaises. En effet, près de 50% des entreprises interrogées emploient plus de 2000 collaborateurs. En se rapprochant de sociétés en pointe sur ces questions, Markess International a cherché à dégager une tendance de fond sur ces questions pour les années à venir.
  • - post by cristode

Le collaboratif en entreprise est stratégique mais émietté

Résultats d'une étude Markess International

• Pour chacun de ces quatre axes, le cabinet identifie les besoins actuels et ceux à venir. Markess détecte en effet de nouveaux besoins clients. Pour les échanges, les outils connus sont évidemment la messagerie email et les communications vocales (téléphonie mobile, fixe, sous IP). Et désormais de nouveaux dispositifs montent en puissance tels que les fameux réseaux sociaux, la messagerie instantanée et la gestion de présence
• Cet émiettement des usages et des dispositifs associés constitue un vecteur de développement pour les intégrateurs. Markess relève également des exigences techniques à prendre en compte, en termes d'intégration, de sécurité, d'archivage, d'accès distant, de recherche avancée ou d'interactivité. Sans compter que ...
• En France, le marché des outils collaboratif en entreprise pesait 860 millions d'euros en 2009, il atteindra le milliard en 2011. En 2009, les logiciels ont représenté 400 millions, les services 460 millions. Le SaaS représente 17% de ce marché. En 2011, sur un milliard d'euros, les logiciels pèseront 450 millions, les services 550 millions. Surtout, la part du SaaS représentera alors 26% du marché. Le taux de croissance annuel moyen est de 7,8% sur la période 2009 à 2011. Les logiciels progressent de 6,1%, les services de 9,3%, le SaaS de 33,9%.

Apprenons à faire face collectivement aux cygnes noirs

Court et pertinent

• Et si la facilité était ce qu'il fallait rechercher ? Et si dans ce monde hautement imprévisible, c'était la seule façon de pouvoir faire face au marathon qui nous attend ?
• Alors que tout nous montre notre incapacité à prévoir ce qui va se passer et à lire les événements en cours, nous continuons à optimiser les entreprises et les systèmes sur la base de ce que nous avons prévu : quand comprendrons-nous que c'est en mettant du flou et en redonnant des marges de manœuvre que nous serons plus résistants aux aléas, et par là résilients ?
• Alors que les ruptures en cours font que le monde qui émerge – celui que j'appelle le Neuromonde – aura bien peu de points communs avec celui dans lequel nous avons grandi, nous raisonnons toujours à partir du passé en recherchant des solutions de continuité : quand essaierons-nous de penser à partir du futur et de ces mers qui se dessinent et nous attirent ?